新晋管理者如何成功度过适应期？我们经常说就是一个人被提拔的时候，他总是没有准备好的，因为他从来没做过这个位置，所有的问题都是新问题，所以他以前做过的问题，所以这个适应期特别关键。一个人被提拔到领导岗位，或者空降到一个公司，前90天特别关键，核心讲几点。

第一、你首先进场以后不要发表观点，你要收集信息，你要跟所有的人去聊。而聊的时候，你要明确几个最关键的信息收集的关键点。第一个现状是什么？好的坏的都列下来。第二，未来是什么？大家想象的好的，未来是什么样的？第三，现在到未来最大的难点在哪？假设你被任命到一个新的团队有十个人，你跟这十个人聊一下，因为你是新来的那十个人当中有在这干了很多的，基本上他门清。而通过这样的方式，你再干第二件事儿，再识别人才。这些人在跟你讲话的时候，你当然可以先做文字的，就是把这三个问题列出来，一个文档发给大家写一写，我看一看。

　　然后我再找你深度沟通，写上了写的长，写的短，写的好，写的坏，写的逻辑清晰，写的逻辑混乱。你是不是对这个人大概有一个判断，比如说这个人写的非常。就是互动式的，你大概能判断出什么，他至少没有工作意愿，不知道有没有工作能力。所以你要跟他面谈的时候，除了你要了解那三个问题以外，你是不是要再验证他是不是有能力的。如果他是既无意愿也没有能力，这个人怎么办，这是后面你要做的事了，就是从建组织对吧？但这个人比如说他写的很一般应付事儿，但你一聊，你看他能力是有的，那你要告诉他什么，已经来了新领导。那大家以后把这事给做好，激发他的意愿，问问他他到底为什么他不愿意去。在现在的情况下输出是什么事让他伤了心，让他沮丧。你做一些领导，把这个问题解决，他就飞起来了。然后你又在看，又有人写的很认真，聊的时候又很清晰的。你就明白这个人是我重要要使用的，而且很多意见我要听他的，因为他比我懂。领导不需要全职，全能领导，要知人善用。还有一类是什么？写的非常多，但是乱七八糟的。你一聊发现他也想做好，但他能力差一点怎么办？培训他实施教练技术，他做完了，你给他反馈这些东西，一旦你都有了以后，你第二步就ok 了。你盘点了组织人员第一件事问题搞清楚了。

　　第二人搞清楚第三件事，是不是把人落在该落的地方，然后让他们开始动起来。你不需要干的事情是你亲自下场或者说是督战，不需要让他们再动一段时间，让他们再动一段时间。这个过程大概率可能不会见到一个迅速的业绩提升，甚至有可能会往下掉。没关系，在这个过程当中再聊，就是我们现在要发起一场变革或者是一些改变哪个地方最疼。再跟大家聊一圈，然后要识别出一件事儿，这件事儿特别关键。如果他不觉得疼，你再推变革，你实际上能动他有钱的利益。但是还有一种情况，他就是我不得不变了，轻轻松松一推他就变了。那领导在这个点位上，他要选一件什么事呢？就我们说的叫要选一场小战役，这个战役特别关键，什么意思？就是这个战役要足够小，我打一定能赢。但第二他的影响力一定要大，这个团队就会信任你。新领导来了，咱把一场仗打好。我告诉你好多领导上任以前在新东方的时候会做校长的，特别跟教师员工访谈完发现其中有个问题。

　　这个办公区的洗手间卫生特别差，就这件事儿，校长马上安排专人找保洁阿姨。那时候2000块钱左右，3000块钱左右一个月就把厕所给我打扫的漂漂亮亮，干干净净的。我问你一点，这个是不是叫小到可以赢 ，但怎么样是不是叫大到可以赢， 因为所有的员工发现校长来了，之前三年洗手间就跟公厕差不多。领导刚来没两个星期。第一件事办成了，他未必是业绩，他可能是方方面面的东西，跟着群众反映的问题，一件一件的去落实去解决。你想如果你能够这种简单的事情，每天能落实一件，每周能落实个两三天。你干领导一年之后，你堆积的成绩是巨大的，至少你取得了大家对你的信任。那剩下的工作是他们去完成，业绩，是他们要去做，客户是他们要去接触问题是他们要解决而领导做的一件事情是给他提供了一个信任。他们，认可他们，鼓励他们成长的环境，这是新人的一个很关键的点。