一、引言

在企业管理领域，领导力的发展至关重要。张丽俊提出的领导力发展的六个阶段，为不同规模企业的领导者提供了成长的路径参考。无论是大厂还是初创公司，领导者都能从中获取提升自身领导力的方法。这六个阶段犹如阶梯，每一步都有独特的要求和挑战，引导领导者逐步提升自己的领导能力。

二、第一阶段：从管理自我到管理他人

在这个阶段，一线经理面临着从个人贡献者到管理者的转变。首先，他们需要学习多种技能。工作计划是基础，要能够合理规划团队的工作任务和流程。知人善任是关键，了解团队成员的能力和特长，从而合理分配工作。例如，在一个销售团队中，经理要清楚每个成员的销售风格和客户资源，将不同类型的客户分配给合适的销售人员。

激励员工也非常重要。员工在工作中会遇到各种困难和挫折，经理需要通过激励措施，如奖励机制、表扬认可等方式，激发员工的工作积极性。教练辅导则是帮助员工提升能力的有效手段，经理要像教练一样，指出员工的不足并给予指导。绩效评估是对员工工作成果的衡量，通过明确的评估标准，让员工清楚自己的工作表现。

这个阶段最大的挑战是工作理念的转变。一线经理必须从自己做事转变为带队伍做事，要坚信把时间用于帮助他人、制定计划等管理工作是自己的职责。例如，很多从技术岗位晋升为经理的人员，习惯了自己埋头做技术工作，很难适应把时间花在管理事务上。他们必须认识到，通过他人完成任务才是自己取得成功的关键。在一些金融服务业中，一线经理要从出色的业务专家转变为帮助他人高效工作的管理者，这一转型非常困难。

三、第二阶段：从管理他人到管理经理人员

此阶段与第一阶段最大的不同在于这是纯粹的管理工作。管理者需要掌握选拔人才担任一线经理的能力。这要求管理者有敏锐的洞察力，能够识别有潜力成为一线经理的员工。比如在一个大型企业的部门中，要从众多员工中挑选出具备领导能力、沟通能力和业务能力的人担任一线经理。

分配管理工作也是关键技能。管理者要根据下属经理的能力和特点，合理分配不同的管理任务，确保整个部门的管理工作有序进行。评估下属经理同样重要，要建立科学的评估体系，从管理成果、团队建设、业务发展等多方面对下属经理进行评估。教练辅导下属经理有助于他们提升管理能力，使整个管理团队不断成长。

同时，管理者必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持。在企业中，各个部门不能只关注自身利益，管理者要站在企业整体的高度，考虑如何与其他部门协作，共同推动企业战略的实施。例如，在产品研发和市场推广部门之间，管理经理人员要协调好两者的工作，使产品能够顺利推向市场，实现企业的整体目标。

四、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

在这一阶段，领导者要负责管理整个职能部门。他们需要深入理解职能部门的核心业务，比如人力资源部门的招聘、培训、绩效管理等业务，财务部门的预算、核算、资金管理等业务。领导者要制定符合职能部门发展的战略规划，确保部门的工作方向与企业整体战略相契合。

领导者还要善于整合部门资源，提高资源的利用效率。在人力资源部门，可能存在培训资源、招聘渠道等多种资源，领导者要将这些资源进行合理整合，避免资源浪费。同时，要建立有效的沟通机制，不仅要在部门内部保持良好的沟通，还要与其他职能部门进行沟通协调。例如，人力资源部门与财务部门要沟通好人员薪酬预算等问题。

此外，领导者要培养部门的团队文化。一个积极向上、团结协作的团队文化能够提高团队的凝聚力和战斗力。在技术研发职能部门，营造创新、开放的团队文化，有助于激发员工的创新能力，提高研发效率。

五、第四阶段：从管理职能部门到管理事业部

当领导者进入这个阶段，他们所管理的范围从职能部门扩展到了事业部。事业部通常有自己相对独立的业务、市场和团队。领导者要具备全面的业务把控能力，了解事业部的产品研发、生产、销售、市场推广等各个环节。

在市场竞争日益激烈的情况下，领导者要制定事业部的竞争战略。例如，在一个电子产品的事业部，要根据市场上竞争对手的情况，制定产品差异化战略或者成本领先战略。同时，要对事业部的财务状况进行有效的管理，合理控制成本，确保盈利。

领导者还要注重事业部的人才队伍建设。吸引和留住优秀的人才，为事业部的发展提供智力支持。在事业部中，可能需要不同类型的人才，如市场营销人才、技术研发人才、生产管理人才等，领导者要根据事业部的发展需求，打造一支多元化、高素质的人才队伍。

六、第五阶段：从管理事业部到管理事业群

管理事业群比管理事业部的难度更大、范围更广。领导者要协调多个事业部之间的关系，整合事业群的资源。不同的事业部可能在业务上有一定的关联性或者互补性，领导者要挖掘这种关系，实现资源共享和协同发展。

在这个阶段，领导者要制定事业群的整体发展战略。这个战略要考虑到各个事业部的发展现状和潜力，以及市场环境的变化。例如，在一个涵盖多个不同类型产品事业部的事业群中，领导者要根据不同产品的市场生命周期，合理分配资源，推动整个事业群的持续发展。

领导者还要建立事业群的品牌形象。一个统一、强大的品牌形象能够提高事业群在市场上的知名度和竞争力。通过整合各个事业部的品牌资源，打造一个具有影响力的事业群品牌，吸引更多的客户和合作伙伴。

七、第六阶段：从管理事业群到集团合伙人

作为集团合伙人，领导者要站在集团的最高层面，参与集团的战略决策。他们要对整个集团的发展方向、业务布局、资源配置等重大问题有深入的思考和决策能力。例如，在一个多元化的集团企业中，集团合伙人要决定是否进入新的业务领域，如何调整现有的业务结构。

集团合伙人还要负责构建集团的生态系统。这包括与供应商、客户、合作伙伴等建立良好的合作关系，形成一个互利共赢的生态环境。在互联网行业，一些大型集团企业通过与众多的开发者、内容提供商等建立生态系统，不断拓展业务边界，提升集团的竞争力。

同时，集团合伙人要传承和弘扬集团的企业文化。企业文化是集团的灵魂，通过传承和弘扬优秀的企业文化，能够增强集团员工的归属感和认同感，提高集团的凝聚力。

八、结论

张丽俊提出的领导力发展的六个阶段涵盖了从基层管理者到集团高层的成长路径。每个阶段都有其独特的要求和挑战，领导者需要不断学习和提升自己的能力，逐步攀登这六个阶梯。无论是在不同规模的企业还是不同类型的组织中，这些阶段都为领导者提供了一个全面的成长框架，有助于他们更好地发挥领导作用，推动组织的发展。