一、领导力与权力的区别

在探讨宁向东所阐述的领导力之前，我们先来明确领导力与权力的不同。权力在经典管理学中分为五种，其中法定权力、奖赏权力和强制权力这三种与管理岗位高度相关。法定权力对组织成员的影响往往并非源于管理者自身，而是背后更强大的力量，例如公司的规章制度赋予管理者的权力。奖赏权力如果单独使用，当没有物质奖励时，下属可能就不再“顺从”。强制权力更多是一种基于职位的威慑力。然而，这些权力并不等同于领导力。

例如在学校的课堂场景中，授课老师由清华大学赋予了管理课堂的权力，如要求学生不能迟到、不能缺席、认真听讲等。但如果仅仅依靠这种岗位权力，当学生无精打采、低头看手机或者随便进出教室时，老师即便通过发火、增加课堂提问或者考试难度等方式来管理，也不一定能达到好的教学效果，这只是在使用岗位权力，而非展现领导力。

二、领导力的内涵要素

1. 专家权力与魅力
2. 宁向东指出，除了与岗位相关的权力，还有专家权力和魅力这两种重要的影响力来源。专家权力是指个人在特定领域具有专业知识和技术，从而形成的影响力。就像老师如果能够讲出精彩的内容，让学生觉得有趣、服气，即使临时换教室，学生也不会借机溜掉，因为他们想从老师那里学到东西。这就是专家权力在发挥作用。
3. 魅力则是领导者身上的某种个性和特质，能让被领导者在相处过程中感到舒服。在一个组织中，领导者如果具备魅力，能够吸引员工愿意围绕在其身边，积极参与组织的事务。
4. 领导力是一种关系
5. 领导力其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。它不是头衔、特权、职位或者金钱，而是动员群众解决难题的能力。任何组织都是由独立的个人构成的，靠一个人无法达成某种愿景，所以需要一群人形成有效协作的组织，而领导者要引领这个组织，其完成任务的基础不仅来自岗位赋予的权力，还来自超越岗位权力的影响力。
6. 例如在企业中，领导者要带领员工去解决一个人解决不了的问题，这才是领导力所面对的问题。它不是领导者一个人的事情，而是领导者和群众双方的事情，需要双方的互动。如果领导职位是一种资源，那么领导力就是领导职位的责任，是要承担解决问题的责任。即使没有领导职位，但去解决需要一群人协作解决的问题，也是在发挥领导力。

三、领导力在组织中的体现

1. 变革领导力
2. 在企业变革中，宁向东认为变革领导力应终结“英雄史观”。很多企业精英或社会公众倾向于认为领导者可以凭借一己之力和下属的执行力来获得变革的成功，这是一种典型的领导力简化思维套路。但实际上，变革领导的本质是一种平衡的能力，要把领导力因素内生化，重新梳理领导者行为与组织效能的关系。
3. 在深入调查企业变革过程的困境后发现，企业变革出现问题主要集中在痴迷“英雄式领导”、忽视中层干部的参与、过于依赖主要干部的“执行力”等方面。变革领导力应该强调组织成员的主观能动性，注重被领导者的参与，把组织绩效看成是双方互动的结果。
4. 有效追随与影响力提升
5. 在组织中，除了领导者发挥领导力，被领导者的有效追随也很重要。有一些极简工具可以有效提高被领导者的影响力，这也间接影响着整个组织的领导力氛围。例如，当一个好的管理者善于透过岗位权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，如情感上的支持、成长的机会等，下属就更可能成为有效的追随者，与领导者共同推动组织的发展。

四、领导力的修炼方向

1. 明确影响力来源
2. 了解到影响力来自专家权力和魅力等方面后，想要修炼领导力的人就知道要在这些方面努力。例如，不断提升自己在专业领域的知识和技能，培养自己独特的个性魅力。在组织中，通过分享专业知识、展现积极的人格特质等方式来增强自己对他人的影响力。
3. 构建良好关系
4. 由于领导力是领导者和被领导者之间的关系，所以在修炼领导力时，要注重与他人关系的构建。要学会理解被领导者的需求，尊重他们的想法，并且能够有效地与他们沟通。在遇到问题时，不是单纯地依靠职位权力去命令，而是通过良好的关系引导大家共同解决问题。

总之，宁向东对领导力的阐述涵盖了多个方面，从与权力的区别到内涵要素，再到在组织中的体现以及修炼方向等，这些理念有助于我们更全面、深入地理解领导力的本质。