一、早期：从自我管理到管理他人

在领导力发展的早期阶段，即从管理自我到管理他人，这是一个关键的转变过程。一线经理在这个阶段面临着诸多挑战与需要学习的技能。

从技能方面来看，工作计划是首要的。一线经理需要学会合理安排工作，明确任务的先后顺序和时间节点。例如，在一个项目中，要清楚地知道每个阶段需要完成什么，何时完成，这就如同构建一座大厦，需要先有精确的蓝图规划。知人善任也是重要技能，了解团队成员的能力、特长和性格，将合适的人安排到合适的岗位上。就像一支足球队，前锋、中场、后卫和守门员都有各自的特点，教练要根据球员的特点安排位置，才能发挥出最大的战斗力。分配工作需要考虑到任务的难易程度和员工的能力，避免任务过重或过轻。激励员工则是保持团队活力和积极性的关键，通过奖励、认可等方式激发员工的工作热情。教练辅导能够帮助员工提升能力，而绩效评估可以让员工清楚自己的工作成果和改进方向。

工作理念的转变是这个阶段最大的挑战。一线经理不能再仅仅专注于自己的工作，而要从自己做事转变为带队伍做事。他们必须认识到，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导等工作是自己的职责所在。例如，一位优秀的程序员晋升为项目经理后，不能再整天埋头编写代码，而是要将精力更多地放在团队的协调、任务的分配和员工的培养上。只有这样，才能通过他人完成任务，实现自己的管理价值。

二、中期：从管理他人到管理经理人员

这一阶段与前一阶段有着明显的区别，它是纯粹的管理工作。在这个阶段，选拔人才担任一线经理是关键技能之一。部门总监需要有敏锐的眼光，挑选出具备领导潜力的员工担任一线经理。例如，在一家大型企业中，部门总监要从众多的基层员工中选拔出那些有责任心、沟通能力强、业务能力突出的员工，将他们培养成一线管理者。

分配管理工作需要考虑到各个一线经理的能力和部门的整体需求。评估下属经理也是重要的工作内容，通过对下属经理的工作绩效、管理能力等方面的评估，及时发现问题并给予指导。教练辅导下属经理能够提升他们的管理水平，促进整个部门的发展。

此外，这个阶段的管理者必须超越部门利益，考虑全局性战略问题。如果只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将非常困难。例如，在一家制造企业中，生产部门的经理不能只考虑自己部门的生产效率，还要考虑销售部门的需求、市场的变化等因素，积极与其他部门合作，共同推动企业的发展。

三、后期：从管理经理人员到管理职能部门

在领导力发展的后期阶段，管理者需要跨2个层级与员工沟通，这就需要培养新的沟通技巧。例如，事业部副总经理需要与基层员工和一线经理进行有效的沟通，了解基层的实际情况，传达公司的战略决策。

他们还必须管理自身专业以外的其他工作，并学会评估其价值。这要求管理者有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。一方面要与其他部门团结协作，另一方面要基于工作需要与其他部门争夺资源。比如，在一家科技公司中，研发部门和市场部门可能会因为资源分配产生矛盾，此时，管理职能部门的领导者就要权衡利弊，合理分配资源，同时促进两个部门的协作。

这个阶段的管理者还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且要统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。由于工作繁忙，必须学会适当授权给下属经理。这一阶段要求管理者更加成熟，思考和行动更像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，通过促进开发更具有创新性的产品或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。

总之，领导力的这三个发展时期各有特点和要求，各级领导者需要对照各自的领导力阶段进行学习、提升，以更好地胜任工作，推动组织不断发展。