一、从管理自我到管理他人

在课程领导力发展的初始阶段，就如同领导力发展的第一阶段一样，从管理自我到管理他人是一个关键的跨越。这一阶段的领导者需要掌握一系列技能，例如工作计划的制定。对于课程领导而言，这意味着要规划好课程的教学进度、教学内容的安排等。知人善任也是重要的一点，要了解团队成员的特点与优势，在课程实施过程中合理安排任务，比如让擅长理论讲解的教师负责知识板块的传授，而富有创意的教师负责课程活动的设计。

分配工作要做到科学合理，确保每个成员都清楚自己的职责。激励员工在课程领导力中同样不可或缺，通过认可成员的努力、提供成长机会等方式激发教师们积极投入课程建设。教练辅导方面，经验丰富的领导者要对年轻教师进行教学方法、课程设计思路等方面的指导。绩效评估则有助于衡量每个成员在课程工作中的表现，及时发现问题并调整。

一线的课程领导者在这个阶段最大的挑战是工作理念的转变。他们不能仅仅专注于自己的课程教学工作，还需要投入时间和精力去管理他人。要相信帮助他人成长、制定合理的课程计划、进行有效的教练辅导等工作都是自己的重要职责，并且要把通过团队成员完成课程任务视为自己成功的关键。

二、从管理他人到管理经理人员

这一阶段与第一阶段有明显的不同，是纯粹的管理工作。在课程领导力中，当从管理普通教师到管理中层的课程管理人员时，领导者必须掌握选拔人才担任一线课程管理工作的能力。例如，在学校中选拔出优秀的学科组长来负责具体学科的课程管理。为这些一线的课程经理分配管理工作，如课程资源管理、课程评价体系的构建等任务的分配。

评估下属经理也是关键技能，要对课程管理中层人员的工作进展、工作效果等进行准确评估。同时要进行教练辅导，帮助他们提升管理能力。这一阶段的领导者还必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，在课程领导力方面，要从学校整体的课程体系出发，而不是仅仅关注某个学科或某个年级的课程。例如，要考虑到不同学科课程之间的衔接、不同年级课程的连贯性等，并且积极给予支持。

三、从管理经理人员到管理职能部门

这个阶段的转变存在一定难度。在课程领导力中，这意味着从管理中层课程管理人员到管理课程职能部门。领导者需要掌握管理自己专业以外的其他工作的能力。比如，原本专注于教学内容管理的人员，现在要涉及到课程技术支持部门、课程资源开发部门等相关工作的管理。

新的、高超的沟通技巧是必备的，因为要与不同职能部门进行协作同时争夺资源。例如，课程研发部门可能需要更多的资金投入，而这就需要与财务部门等进行有效的沟通协调。制定业务战略实施计划也很关键，要规划好课程职能部门的发展方向、工作重点等，确保课程的开发、实施、评价等环节都能有序进行。

四、从管理职能部门到管理事业部

在课程领导力方面，这一阶段的领导者要制定业务战略规划，例如针对学校的某个学科事业部或者某个特色课程事业部，规划其长期的发展战略。要管理不同的职能部门，像课程教学部门、课程研发部门、课程评价部门等，确保各个部门协同工作。

领导者需要熟练地与各方面的人共同工作，在课程建设中，要与教师、家长、教育专家等不同群体进行有效的沟通与合作。要敏锐地意识到各部门利益点，顺畅沟通，在课程资源分配、课程评价标准制定等方面兼顾各部门的利益。同时还要兼顾长远目标与近期目标的平衡，例如在推动课程改革时，既要考虑到当前教学效果的提升，又要着眼于学校课程体系的长远发展。对支持部门的欣赏与支持也很重要，像后勤部门对课程实施提供的保障等要给予认可。

五、从事业部总经理到集团高管

在课程领导力的这个阶段，领导者的领导技能需要进一步提升。集团高管要从更宏观的角度看待课程体系，可能涉及到多个校区或者多个教育机构的课程整合与协调。要具备更广泛的资源调配能力，例如在不同校区之间调配优秀的课程教师、共享优质的课程资源等。

在决策方面，要考虑到集团整体的教育理念、教育目标的实现，对课程的发展方向做出更具前瞻性的决策。例如，决定是否引入新的课程体系、如何整合不同校区的特色课程等。同时，还要关注不同校区或者机构之间课程文化的融合，促进整个集团课程领导力的提升。

六、从集团高管到首席执行官

这是课程领导力发展的最高阶段。首席执行官要站在整个教育集团或者教育体系的最顶端，制定整体的课程愿景和战略方向。要关注教育政策的变化、社会对人才需求的趋势等外部因素，确保课程体系具有高度的适应性和竞争力。

在内部管理上，要协调各个层级的课程领导者，保证课程领导力的梯队完整性和流动性。要推动课程创新，不断探索新的课程模式、教学方法等，为整个教育体系的课程发展注入新的活力，引领课程向着更符合教育发展需求的方向发展。