现代社会的激烈竞争，使得培训越来越成为人力资源工作的“重头戏”，但企业培训工作在推行的过程中，并非是一帆风顺的，它需要一个从排斥到认同再到形成习惯以及积极参与的过程。从目前我国企业培训的现状来看，存在着许多不适应企业生存和发展要求的问题。这些问题如果得不到及时有效的解决，势必会降低企业的竞争力，进而影响到企业的生存与发展。目前企业培训工作中普遍存在以下四个方面问题。

一、培训观念问题

主要表现为企业领导认识偏差，存在着“培训无用论”、“培训浪费论”、“培训万能论”等错误的认识。认为培训只增长员工才干，不能为企业直接带来经济效益；培训是为他人做嫁衣，是得不偿失的活动，投资培训没有必要；培训是重要，但还有更多比它更重要的事情；期望通过培训来解决企业所有的问题。

为什么企业领导把培训工作当成“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”可有可无的事情呢？现代社会竞争残酷，使企业所面临首要问题就是生存，而生存最直接的表现，在于净利润在财务指标上的体现。但培训工作的收效却很难能够立竿见影，培训效果难以科学评估、无法用财务指标体现，使得这项“浪费钱”的事情，在企业遇到问题时作为“减负”的首选。培训的作用也常常被高层所忽略。

针对以上培训态度不正确的问题，可采用以下应对策略：

1.转变管理层的培训观念，正确认识企业培训

正确的培训理念是有效开展培训工作的思想基础，企业领导必须转变观念，正确认识培训工作。培训管理人员应与企业高层管理者进行深度沟通，为管理层“洗脑”，使高层具有重视培训的理念。

2.企业管理层的绩效与培训挂钩

在管理层的绩效考核指标中设定“部门培训计划完成率”、“培训工作配合度”、“参与培训课程课时数”等指标。

通过以上对策：

（1)变“培训是可有可无的事”为“培训是企业发展的新动力”。只有不断培训，才能提高员工素质，推动企业发展。

（2)变“目前经营状况良好，不需要培训”为“为了企业持续发展，更需要培训” 。随着社会的发展，市场竞争会更趋严酷。目前经营状况良好，并不意味着未来经营更好，而且由于缺乏培训，企业有可能走向衰退。

（3)变“目前经营不好，无钱进行培训”为“培训是转亏为盈的重要手段”。有些企业目前的确经营不好，甚至有些企业已濒临破产，但探究其原因，不重视培训往往是其失败的一个重要原因，不培训经营不好更不培训经营更差，这样便会陷入恶性循环。如果不通过培训，员工的态度、知识、技能不提高，扭亏为盈几乎是不可能的。

（4)变“雇聘优秀人才”为“培训内部员工为优秀人才”。企业应注重内部员工的培训，自己培养的优秀人才，了解企业，并对企业有强烈的归属感，更易充分发挥自己的潜能。

（5)变“培训是一种成本”为“培训是一种投资”。 对企业来说，对培训的投入不仅仅是企业的“费用”，更重要的是一种“投资”。培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。

二、培训管理人手不足问题

大部分企业对培训工作不太重视，培训往往只是人力资源部日常事务工作的一部分。特别是在中小企业，培训管理人员隶属于人力资源部，很少是独立的培训部门。培训管理人员配备不足、人手不够。

企业其他部门人员认为培训只是人力资源部的事、与我无关，一切都推得一干二净；公司领导认为我花钱请专人来负责培训，所有的培训工作当然是培训管理人员的职责。一千多人的工厂往往只配备一个培训主管或专员来负责整个公司的培训工作，既要建立培训体系、组织需求调查、制定培训计划、安排实施内外部培训、进行效果评估，还要维护员工培训档案，一个人即使有三头六臂也无法应对这么多的日常事务。

由于培训管理人员配备不足，每天都忙于应付日常琐事，到处救火，无法抽出时间和精力规划企业的培训体系、思考公司培训发展方向，使得企业培训工作漏洞百出、问题多多。只见培训主管们忙忙碌碌、辛苦做事，却不见企业培训工作有任何的效果。培训管理人员再有能耐也只有望天长叹了，只恨人手太少，心有余而力不足。

要解决企业中培训管理人手不足的问题，可采用以下方法来应对：

1.在公司条件允许的情况下，把培训工作脱离人力资源部、成立独立的培训部门。集团公司可以建立自己的企业大学或培训学院。

2.说服公司管理层，扩大培训人员编制、增加培训管理人手。

3.把企业的培训工作逐级分为公司级和部门级两类，对部门级的培训权利下放，由部门自己负责实施。

4.在各部门设立兼职“免费”培训管理员，负责处理部门培训事务。

5.成立企业培训管理委员会，拉各部门负责人“下水”，扩大培训管理组织。

企业内部培训管理人手不足时，可由人力资源部牵头成立培训管理委员会，共同管理公司的培训工作。培训管理委员会设主席、委员和执行委员等职位。主席由公司行政副总兼任、以示公司对培训工作的重视，也便于培训委员会内部的沟通、协调；委员由各部门负责人或其指定人员兼任，负责本部门的日常培训管理工作；执行委员由培训主管兼任，具体负责培训委员会的日常管理工作。

通过成立培训管理委员会，明确主席、委员和执行委员的职责，并形成定期的例会制度，既增强了企业对培训的重视程度、便于培训问题的沟通，又把各部门负责人拉进了培训管理组织、增加了培训管理人手。

三、预算及师资匮乏问题

据某权威培训咨询机构对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%~15% [ii]。就目前情形而言，国有企业算是比较注重员工培训的尚且如此，可想那些中小企业及民营私企对培训费用的投入更是少之又少、勘称可怜了。但这杯水车薪的培训预算往往又成为企业遇到问题时“砍经费”的首选。

培训管理人员经常是“巧妇难为无米之炊”，为提高培训效果，想请外部讲师上课，却为预算不足发愁；为降低培训成本，决定实施内部培训，可寻来找去就是没一个合格的内部讲师。请个“物美价廉”的外部讲师难，找个“能讲课”的内部讲师更是需要求爷爷告奶奶。

培训预算不足、师资匮乏是企业普遍面临的一大问题，这已严重制约着企业培训工作的发展，许多企业已陷进了“预算不足→师资匮乏→偏重外部资源→培训成本增加→预算严重不足”的怪圈。解决这一问题，可采取以下对策。

1.建立健全企业培训预算制度。

培训管理人员根据企业实际情况制定年度培训预算，预算可按照企业营业额的千分比或员工工资总额的百分比来提取，也可以按照往年的预算为基数乘以一定的系数来确定。培训经费的管理要做到专款专用，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用；培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。关键是要分清主次，把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

2．建立、完善外部培训机构和外部讲师资源库

培训管理人员搜集外部培训机构和外部讲师的资料，可通过朋友、同事等人员的评价，网络评价或亲身试听等方式对外部机构和讲师进行综合评估、定级，不断建立和完善外部培训机构和讲师资源库，方便企业外部培训师资的选拔，并提高外训的效果。

3．选择长期稳定的培训机构作为合作伙伴

挑选几家知名度较高、师资雄厚、课程完善，且适合及满足本企业外训需求的培训机构作为长期稳定的合作伙伴。可以购买他们的优惠学习卡或折扣课程来节约企业培训费用。

4．减少无效的外训，增加针对性的内部培训

外训成本往往比内训成本高出很多，特别是邀请一些知名的专家教授讲课，其课酬更是动辄成千上万，但培训效果却很难保证。讲师在台上一阵“东吹西侃”、讲的眉飞色舞，学员在下面“云里雾里”、听的热血沸腾，可培训一结束大家很快就忘得精光。这种“听着感动、想着激动、课后不动”的课程，听着热闹、实则无效。既消耗了企业的时间和精力，也浪费了公司的培训费用。应减少此类无效的外训、多增开针对性较强的内部培训课程。

5．培养企业内部讲师队伍，实施讲师认证和评级管理

企业要想持续发展，不断实现内部“造血”功能，必须要培养一批自己的内部讲师队伍。内部讲师了解公司的实际情况，培训授课更有针对性，且培训课酬又很低，真正是“物美价廉”非常实用。

企业只有建立完善的内部讲师选拔、培养、认证、评级管理和激励制度，培养出了一批“招之能战、战之能胜”的内部讲师队伍，才能避免“巧妇难为无米之炊”的尴尬、解决内部培训师资亏匮乏的问题。

（1)企业应根据自身的实际情况，制定内部讲师选拔标准，招募内部讲师人选。

（2)培训主管制定内部讲师培养计划，对候选讲师进行内外部两种方式培养和训练。外部培养：可外派送出听公开课或邀请讲师来公司内部开展《“TTT”职业讲师培训》、《课程设计与开发》、《培训演讲技巧》等专业课程训练；内部训练：内部讲师尝试开发课程并培训授课，组织讲师轮流听课学习，并定期召开讲师研讨会，不断提升讲课技巧。

（3)对内部讲师进行认证、评级管理，可设置储备讲师、初级讲师、中级讲师和高级讲师四个等级。根据讲师授课水平、自身能力、授课时数等指标，对内部讲师进行等级评定。合格的讲师给予颁发公司内部讲师证书。不同等级的内部讲师其课酬也不同，等级高的讲师享有更高的课酬和更多的优惠政策，以此来激励内部讲师不断提升授课培训技能。

（4)建立讲师激励制度。除了培训讲课发给课酬外，还应把培训授课情况纳入到讲师的绩效考核中，根据培训业绩发放奖金。内部讲师在转岗、晋升、调薪、休假等方面也应给予特殊照顾。

四、培训动力不足、缺乏激励制度问题

企业员工参加培训、提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。然而，当前企业普遍存在员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。同时，由于用人单位未能充分考虑上岗资格，工资制度也难以真正以岗位技能为基础，造成了“培训与不培训一个样”、“培训好坏一个样”的结果，严重打击了员工对技能培训的积极性。

如何才能提高员工培训积极性，解决培训动力不足的问题呢？

1．将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的优劣作为晋级、晋职、提薪的重要依据。变“要我学”为“我要学”。

2．建立岗位任职资格体系和培训认证制度，明确岗位任职条件，实现持证上岗。能力不足、且未经培训者，严禁上岗。

3．推行员工年终综合考核制。即每年对在岗员工进行综合考核，即通过专业知识和实际操作技能等综合考评，并将考核成绩作为员工晋升工资、分配奖金的主要依据，促进员工自觉学技术、练技能的良好风气的形成。推行上岗靠竞争，竞争靠技能的良好用人机制。

4.建立与实施综合培训激励制度，完善激励机制，调动受训者的积极性。

培训工作是一项系统工程，需要企业采取有效措施，构建起综合有效的培训激励机制，激发员工的培训热情。

（1)岗位激励。培训工作要有流动岗位和职位阶梯做支持，企业要以工作分析为基础确认出相关类型职务的纵向层级关系和同一层级不同系统的横向工作轮换关系，参加培训后获得更高专业技术水平的员工可以逐步获得岗位提升或职位晋升的机会，对通过参加培训仍未达到岗位基本要求的员工必须离岗、转岗或下岗。

（2)物质激励。按照市场经济运行规律将员工培训管理与人事工作制度结合起来，实现培训经费的二次有效配置，利用经济利益杠杆来为员工培训提供长久动力机制。

（3)精神激励。在企业内部，对培训考核成绩优异者通报表扬，颁发荣誉证书，授予“学习精英”、“最佳培训人”等称号。

（4)文化激励。从塑造企业文化入手，在企业内形成一种“崇尚知识、尊重人才”的良好氛围、“互相学习、整体思考”的团队工作精神、“企业帮助员工自我实现”的“心理契约”，这种企业文化将以潜在的运动形态渗透在企业整体环境之中，借助群体舆论和环境氛围产生出一种外在硬性管理所无法比拟的驱策力和约束力，从而形成企业员工不竭的自我激励源泉。

（5)职业发展激励。将培训与员工“职业生涯设计”巧妙地结合起来，根据个人能力和兴趣志向确定员工未来在企业中的发展路线，在经过员工和企业共同确认的基础上选择适合个人的开发性训练科目，这既使企业能够根据发展进行人才储备，又可以兼顾员工自我实现的需要，从而使企业与员工之间形成战略伙伴式的双赢关系，这种人性化的管理是促使员工积极参与培训的有效激励手段之一。

当然，不同企业其培训工作中的问题和对策也各不相同，而本文仅针对一般企业中普遍存在的几个主要问题进行简单分析与研究、并提出对应的解决方案。以上论述，是笔者在实际工作中的真实体验，表述稍显粗陋，但愿能抛砖引玉，实属幸甚。