体验式培训起源于二战时期的海军训练学校，军方通过情景模拟的形式，训练部队的生存能力、作战意志和团队合作能力。此后，这一方法被逐步应用到企业人才培训中，以企业员工为对象、以磨练心理素质和管理技能为目标，通过学员共同参与任务、游戏、挑战活动等，激发学员的潜能，提高学员解决问题的能力，增强集体意识和责任心，改善人际关系。
体验式培训的三剑指的是寓教于乐、理论基础、实用技法，寓教于乐就是运用故事、游戏、举例、提问等方法引发学员的学习兴趣，重在使学员在“乐”的趣味中进入学的情景；理论基础就是所学内容的理念、原理、原则等学理依据，重在使学员明道明理、有根有据；实用技法就是学员通过培训以后的能力提升，重在所学的内容在实际工作中的应用效果。
单从某一个方面来说，寓教于乐的方式有很多，如小品、相声、电影电视、综合娱乐节目等等都是通过这种方式传播的；理论基础方面也有很多，如学校教育、学理性书籍、媒介教程、各种网络平台等都能提供相应的内容；实用技法是在具体工作中总结出来的经验，如机器设备的使用、解决问题的方法、操作流程等都是具体工作方法的内容。
三种方式在培训课堂中都有所使用，只是每种都存在一些缺陷。寓教于乐是可以引起学员的兴趣，也可以给学员带来乐趣，但也有两个方面的问题：一是学员只能一乐而过，不能深刻的体验和感悟；二是内容如果不能与所表达的主题相符就会让课程显得松散，逻辑性不强，无法引发学员对要学内容的真正兴趣。理论基础实际上是课程的重点内容，没有理论的方法是无根之水经不起风雨，但是理论讲解也是课堂中最为痛苦的事情，因为理论有时候就是一句话的事，好像你一说学员就“懂”了。可是知行之间的距离太远了，企业往往就是因为学员知道而不做才进行培训的。实用技法实际上就解决问题的具体方法，方法的有效性很难长久，大多数都只是时效性的，现在有用，将来就没有用了，以前有用的方法，现在去用就行不通了。
如何在培训中使寓教于乐、理论基础、实用技法有机结合，是体验式培训的关键。寓教于乐就是引发学员对要学内容的兴趣，理论基础就是引发学员对要学内容的探究思考，实用技法就是引发学员在实际工作中的应用。下面我以“问题解决”课题为例来体会。

首先是通过寓教于乐来引发学员的未知兴趣，案例是一家生产企业要把人均产值从60元／天，提升到100元／天，由是就请咨询公司来解决这个问题，咨询公司的咨询师分别对高层、中层、基层、员工进行了访谈
案例一：
首先是对董事长的访谈记录：
咨询师：董事长，您好，我想知道您对车间的产量的理想值是多少？
董事长：现在的人均产值是60元／天，我们现在的目标是100元／天。
咨询师：这个差距有点大啊？
董事长：是啊，所以才请你们专家来解决这个问题。
咨询师：您觉得是什么问题导致产值不能达标呢？
董事长：老实讲，以前我们都能达到这个目标，但是现在的员工做事没有以前的努力了，管理干部也没有能力解决这些问题，只知道加班，可是加班也达不到，员工对加班也是很反感。
咨询师：好的，谢谢您如实相告，我们再去了解一下。
董事长：好的，拜托各位了！
对生产副总的访谈记录：
副总经理：各位专家，快请坐。
咨询师：于总，你觉得咱们车间产值不达标的原因是什么？
于总：情况比较复杂。这个目标是前几年订的，那个时候也都差不多完成了，可是这几年越来越达不到了。员工大都是95后，观念和以前的老员工不一样，也不能吃苦；管理队伍差不多还是原来的人员，对于这些新生代员工又不知道怎么管理才好，压力给大了员工受不了；机器设备这几年的运转也没有以前好，经常维修，对生产影响也比较大。
咨询师：那于总认为最为关键的问题是什么呢？
于总：这个嘛，我还真说不好，这个还需要各位专家来发掘呀！
咨询师：好的，谢谢你于总。
对生产经理的访谈记录：
张经理：你们好，你们是咨询公司的人吧？
咨询师：你好，张经理，我们是咨询公司的。
张经理：各位请坐。
咨询师：张经理，我想了解一下我们产值不达标的问题？
张经理：哎！是啊，现在员工的产值目标是个大问题，人越来越不好管了，现在的员工也管不得呀，一点苦都吃不得，加班也是一大堆意见。机器设备也不好用，还有一些待遇的问题，公司又不能给予解决，老员工流失的比较多，新招进来的员工又能马上承接。我们管理也不好做，上面就给你一句话，想办法解决问题。下面也给你一句话，太苦了不想干。难做呀！
咨询师：我们现在员工的主要来源是哪里？
张经理：一线员工多是职业技能学校招来的，技术方面主要来自机械和自动化院校的。
咨询师：好的，谢谢你。
对生产车间主任的访谈记录：
罗主任：噢，张经理刚才电话通知了我，你们想问什么就问吧，我知道的都会告诉你们。
咨询师：你觉得员工不能达标的主要原因是什么？
罗主任：又要马儿跑，还要马儿不吃草。让员工做事，又不想给钱，谁会去做。周边的工厂的工资都比我们高了很多，员工都到别人那里做事了，不用说员工了，这个月管理都走了好几个了。还有我们的机器设备也总是出问题，维修部来修理，每次都搞好久，你去问问就知道了，维修部只有维修主任是原来的，其他都是新招来的，技术跟本不行嘛。修机器就要停产，这个影响也很大呀。还有品质方面的要求也很奇怪，该严不严，该放不放，到了成品才发现前面工序品质不达标，只有返工了，又是影响生产效率，不该严的地方很严，还是影响生产效率。
咨询师：好的，谢谢你罗主任。
对员工的访谈记录：
咨询师：你们好，想了解一下你们车间关于产值不达标的事情？
甲员工：机器总是修不好，怎么工作嘛！
乙员工：不只是机器的问题，管理工作安排不当，经常为了赶急单把正在生产的产品换下来，这样肯定影响生产了。
丙员工：管理总是骂人，什么事情做不好了就骂我们员工，当我们不是人一样的！
丁员工：在这工作真的没意思，什么娱乐活动都没有，没有年会，没有体育活动，死气沉沉的，好像我们就是机器一样的。
甲员工：是啊，每天就是和机器在一起，想谈个朋友的机会都没有啊！
丙员工：还有工资低了点，现在的工资就是我们这里最低，谁还愿意做呢？
咨询师：好，谢谢你们。
通过上面的案例，让学员通过不同级别的回答，发现问题的杂性和逻辑上的合理性，更重要的是引发学员想找到真正原因的兴趣。通过案例引导出“问题解决”的理论内容就是问题解决的问题界定
咨询师的访谈就是在“识别问题”、“问题分类”、“时间界定”、“问题属性”、“问题范围”的分析。
接下来就是界定问题

案例二：
咨询师把在工厂了解决的情况带回了咨询公司，马上进行问题分析，通过对不同级别管理者的访谈记录和员工的走访问答，专家组认为这都能成为产值不达标的核心问题。第二天，咨询师和生产流程专家和品质管理顾问共同来到工厂进行调研。
经过细致的调研的分析，专家的结果是：
生产流程专家：1.生产流程复杂，流程之间有重复现象；2.不同工段之间半成品流通不畅，有的环节多，有环节不够；3.生产经常在原材不齐全的情况下投产；4.流程中人员过多，员工的关键技能严重不达标。
品质顾问：1.质量标准分类ABC多年没有更新，品质标准不统一；品质控制出现复重现象，既浪费人员又使标准产生分歧；品质管理混乱，投产前的品质问题要到半成品或成品时才能发现。
通过案例二完成了对问题的界定，也就是发现问题的真正原因，同时也引发了学员对如何解决这些问题的兴趣。问题原因找到了，接下怎么办呢？

案例三：
咨询师：董事长，现在我们调查的结果您都看了吧？
董事长：是的，我看了。很好，我想你们发现的是真正的问题，你们准备如何解决呢？
咨询师：大的方面从这几个方面解决：一是，流程优化，把多余的人员减掉分流；二是，生产线关键技术人员的培训和待遇提升；三是，品质控制整顿，使品质控制达到优化配置、品质标统一；四是，用各部门简化下来的人员成本来提升员工的工资待遇。
董事长：嗯，听起来很不错，你们准备什么时候开始，我要求全厂配合你们。
咨询师：我们要先成立一个专项工作小组，这需要您的支持。
董事长：工作小组，你们不就是吗？
咨询师：我们这个小组只能调查问题，和分析问题，但是要解决问题还是不行的，还需要工厂方面的管理人员参加才行。
董事长：可以，没问题，你们说要谁我就调谁给你们。
咨询师：董事长，我想问您一个问题，在厂的管理者们能没有能力解决以上的问题呢？
董事长：肯定没有了，所以我才请你们来解决呀！
咨询师：那么这些管理者会不会真心承认他们没有这个能力呢？好，我这样说，如果我们把问题解决了，是不是也同时会证明那些管理有问题，或是没有能力管理好生产呢？
董事长：本来就是嘛，如果他们有这个能力，生产早就达标了。
咨询师：是的，可是他们会真正认识到自己的问题吗？
董事长：认识不到，我就让他们换换地方。
咨询师：是可以，不过这是后话，现在我们还是需要他们来配合才能解决问题呀！
董事长：（思索了一下）嗯，有道理，有道理。你说怎么办？
咨询师：是这样，把这次解决问题的关键人员编制到们的工作小组中来，生产副总、生产经理、品质经理、采购经理、人事经理都要编进来，我们分配的工作任务在执行过程中，谁不能完成就要给予相应的问责。
董事长：嗯！这样比较好。
咨询师：另外，我们想请您来做工作小组的组长，关键的会议您要参加，这样您一方面可以了解进展情况，另一方面谁完成的如何您也心中有数。您看怎么样？
董事长：好，没问题，我同意。
通过案例三引出“解决问题”的思路：让上级领导放心就是解决问题的思路。
问题原因找到了，工作小组成立了，责任出明确了，思路清楚了，接下来才是具体的问题解决方法。

案例四：
工作组成立，由董事长任工作组组长，成员包括：生产副总经理、生产经理、品质经理、采购经理、业务经理、人事经理、咨询师、生产流程专家、品质顾问。工作组从多个目标中首先选择解决原材料供应问题，因为这人问题是一切的开始，原材料不齐全是没有办法投产的。
咨询师：我们的原材料为什么不能按时供应呢？
采购经理：主要是两方面的原因：一是，我们提供给供应商的样品时间太晚了，供应商需要合理的生产周期；二是，重要原材料供应商需要确认产前样办，而我们也是迟迟不能答复，影响供应商的投产时间；三是，有些供应商有意托延投产时间，不重视工厂的订单；四是，我们生产车间损耗超标，需要重新订购，时间上来不及。
咨询师：一、二、四是我们工厂的问题，三是供应商的问题。我们先讨论我们工厂的三个问题如何解决。
董事长：好，先解决我们自己的问题。
咨询师：第一个问题，业务部门能否解决样品的确认时间问题？
业务经理：其实样品的确认流程是我们做出样品，寄给客户确认，只要我们能做出来样品，客户的确认是很快的。
咨询师：样品确认是由哪个部门负责的？
生产副总经理：是由样品办负责的，是我的管理范围，会后我通知他们按标准时间生产样品。
董事长:样品办的王主任是个老管理了，这点事早就有规定，你去和他讲，搞不好我要换人啦！
生产副总经理：好，好。
咨询师：这个流程中应该增加一个监督环节，就是业务把资料交给样品办后，就要求他们确认完成时间，可以用书面签字或是电子回复的形式。
董事长：嗯，以前就是没有这个环节才出问题的。
咨询师：第二问题是重要的原材料供应商需要进行产前的样品确认。是由哪个部门负责的？
品质经理：是由我们部门负责的，供应商送来产前样品，我们批示了之后，就把样品和指示内容一同给回供应商，但是他们却经常不按时投产，这个我们就没办法了。
采购经理：其实是供应商看到批示上的注意事项，比如说“金属颜色此样品不合格，请跟回标准样品颜色”，这样供应商只能是重新做产前样品，而不敢批量生产。
品质经理：这我就没有办法了，不合格就是不合格，我们只能按品质要求批示。
咨询师：我想知道，如果我们派人到供应商的工厂去现场批示样品会有什么难处吗？
董事长：这能有什么难处，就是多几个路费吧。
咨询师：我们派去的人员可以现场办公，还要跟到供应没批量生产，确定初期批量生产没问题才回来，这样就解决了这个问题了。
品质经理：这样是可以，就是要增加几个得力的人员了？
董事长：这几个人给他们增加。
人事经理：是，好，我来安排。
咨询师：第三个问题是我们车间的损耗超标，重新订购的问题。
张经理：这个问题是这样的，生产损耗比例是五年前制定的，而这几年生产情况和生产品种还有品质要求都和五年前不一样了，所以才会出现有些损耗超标的现象。
董事长：于副总，你把损耗标准重新制定一下，去调查一下，给生产车间一个合理的标准。
于副总：）好的，我回去就安排。
咨询师：我有个建议
董事长：你说。
咨询师：生产总是有超标的情况出现，重新制定标准以后也对华难免会有异常情况出现，比如，生产品质事故。
董事长：那怎么办？
咨询师：我们可以分两方面来解决：一方面我们车间自己监控，发现损耗异常就要提前申请，不能等到生产完才发现，连续生产的多个同品订单一定要断开；另一方面，采购可以和供应商提前说明易损耗材料的可能，供应商可以提前有个准备。
董事长：可以。
咨询师：这里还是要增加一个环节，采购部把各种原材料的补充订单周期给到生产部门，让生产车间清楚原材料的补订周期，大家按标准周期跟进，也有个追责的依据。
董事长：嗯！监督好重要啊，以后我们工厂其他方面也都有监督机制才可以。
咨询师：还有最后一个问题，供应商重视我们的订单。
董事长：这个没有什么好商量的，不重视我们的单就去找重视我们的工厂嘛!这个你去处理吧！
采购经理：好的，我知道。
董事长：今天我们工作小组解决了原材料采购的相关问题，希望大家努力把这些做好。
咨询师：董事长，我还有个小事。
董事长：你说是的都是关键问题，那里有小事，你说，你说。
咨询师：我这里是今天我们各位负责人要完成的工作内容和完成期限，如果没有问题的话，请大家在相应位置签名确认一下。

对过案例四的解决问题的方法引出“问题解决”的具体方法：问题解决的杠杆原理：
杠杆原理的“执行目标”、“支点”、“资源杠杆”、“外力”都可以在案例四中找到对应。最后引导学员把工作中遇到的实际问题拿出来，用课程的方法来解决，从而练习学员的实际应用能力。
通过“问题解决”这个课题我们可看出寓教于乐、理论基础、实用技法的有效结合，三个方式的时间分配要结合课程的类别和学员的层次需求而合理调整，比如说知识型的课程可以适当减少案例的内容，技能型课程可以增加实际应用的内容和学员练习的内容，如果是态度方面的课程就要把用启发性案例或是直接用感悟性启发技术。

最为重要的是使学员一直沉浸在体验的场景中，不断地激发求知欲，然后在满足学员的求知欲同时引发下一个求知欲，最终让学员在实际应用中体验能力提升的满足感。学员体验的越深刻，投入的精力也就越多；学员在实际应用中获得的满足感越大，其实际能力提升的也就越多。
培训就是要学员在寓教于乐中体验快乐，在理论基础中明白道理，在实际应用中提高能力。能把这三个方面有效融合，达到三剑合一的境界，才能发挥出培训的真正威力，才能为企业解决真正的问题，才能成为企业良师益友。