在很多人眼中，招聘就是发布招募广告、收集应聘信息、预约、面试和录用的集合。
在我看来，招聘即人才供应，招聘规划的根本问题不是招不招、招多少，而是什么样的人才供应策略才能适配组织的外部趋势、发展阶段和经营战略。
在我看来，招聘自然应包括其中相关工作的计划（含策略）、实施与评估。
招聘应包括招聘机制的设计与完善，如何评价候选人，谁来评价，如何预防光环效应、刻板印象等人才评价偏见，等等。
招聘应包括招聘渠道的开发、评估与管理。
招聘应包括招聘人员的选拔、培训与评估。
招聘应包括不同招聘环节衔接的设计与优化。
招聘应包括不同评价方式方法的设计与选择、优化。
招聘应包括对人才流动的预测、预防与管理。
招聘应包括特殊情况下的应对、预防措施，比如面临人才竞争者时，面临突发性的大量人才需求时。
招聘应包括专职人才的招募，也包括兼职人员甚至外部顾问的聘用。
在我看来，招聘既包括对外的招募与聘用，也包括对内的人才配置与优化；既要做好人才增量管理，也要做好人才存量管理、盘活人才资源。
在我看来，招聘还隐含着组织人才战略及其配套措施。组织人才战略及其配套措施要具备可行性和经济性。
在我看来，招聘还包括雇主品牌建设。栽下梧桐树，才容易引得凤凰来。
在我看来，招聘不仅要考虑人才标准、人才的成长，还需要考虑人才冗余度及其成本。没有适当的人才储备，在面临新的重要机会或人才流失时，会导致人才断层、无人可用的窘境。处于快速成长期的企业尤其要注意这个问题，要保持一定的人才冗余度，才能避免业务发展因无人可用或人才断层而搁置或受到严重影响。另一方面，如果企业大量人才工作严重不饱和，不仅会导致人工成本居高不下，还易导致企业氛围的不良演化，一些体制内的单位和企业，以及老板疏于管理、贪大求全的民营企业，常出现这种状况。
在我看来，“用人做事”和“做事用人”各有侧重，需要兼顾，而不是像有的人所说的只能做选择题、二选一。“用人做事”适用于中高端、复合型、难以快速招募到或培养出的人才，关键原因在于优秀人才有时可遇不可求，顶级优秀人才尤其如此。“做事用人”则适用于较低端、职能型或技能型、易于招募到或培养出的人才。