很多中小企业在自己细分领域里发展得很好，要么是创始人很厉害，要么就是产品有市场红利。不管怎么样公司活得很滋润，但他们会有一个普遍的共性。就是人力资源做的不怎么样，或者内心想做好但不知道怎么做，或者没有找到一个把这块工作做好的人。说人力资源做的不好，表现出来的现象一般是。

一、公司没有定期的调薪。用人部门自己提标准，就依据内部人员或外部竞争对手。提出来后就有可能会通过，长期这样就会形成会哭的孩子有奶吃。这个职能部门发展不均衡，很难形成团队协作。

二、就是招聘被动。因为薪资凭感觉没有优势，招不到人，用不好人，留不住人，百分之八十的业务集中在老板或业务的强将手里，没有人可以接手或者分担。

三、就是岗位的设置较乱。没有计划，没有编制，没有岗位说明书和相应的择权力，没有职等、职级、职序，只有先进公司的老员工和后进公司的新员工之分

四、就是老板觉得人效低，管理不规范。同样的错误不停的重复，但是不知道怎么才能改变。实际上对中小企业存在的问题都是有共性的，管理不规范是常态、从成本收益分析看，管理做好了做规范了，也不见得效益利润就好，二者没有必然的关系、在这个阶段，突破不需要太过高大上的体系建设和布局，解决实际问题是硬道理。

一、解决实际问题一是解决团队的稳定性问题。

二、是解决工作不顺畅的问题。

三、是解决经营风险的问题，抓住这些主要矛盾，逐步推进和优化才是切实可行的方法。

在企业管理初始级向管理级跨越的这个阶段，实际需要的是快速建立标准、规范、极简的管理体系。让人力资源体系发挥日常管理的作用，先规避掉企业的用工风险。做到规范、标准、合格，再稳定团队，让人招进来，把人沉淀下来，把人用好用到位。最后再向上定义运营管理，这三个出发点都是围绕着公司的正常运营、人效和利润以及经营风险出发的，这些都是老板晚上睡不着觉又长期不能解决的头痛的问题，这样就从根本上解决了老板最关注的问题。