股权激励制度最早起源于美国，在随后的实践中，越来越多的公司意识到这种激励机制的优势，国内首先从国有企业改制上市开始，而探索非上市公司的中小企业股权激励形式也成为众多培训研究机构的重要课题。

股权激励能充分激发企业管理人员的积极性，促使企业良性发展，并且能为企业留住优秀的人才，企业的人才结构得到合理化良性发展。人才结构完整后，企业在管理、科研等每一个环节都能达到最佳匹配。但是股权激励的实施不仅仅是公司经营管理层的一家之言，其实施过程难免存在一系列的问题：

第一，股权激励形式在企业里面一般是“未来式”而不是“现在式”。
为未来买单的这种形式，使得其驱动力也面向未来。也就是说，股权激励是无法预期的。当然这种预期使人努力工作，面向未来。但是这种预期时间跨度太长，这就使得现在的工作状态与未来的预期在接轨过程中存在着心界平衡的差异。今天能干的工作，明天才干，为什么呢？因为在为未来买单！但“考核”的是现在。

第二，股权激励本身是人力资源管理中实施的一个政策，其解决不了组织体系的系统问题。
股权激励的效果不错。但是同样有企业倒闭。究其原因就是因为组织体系不在股权激励的范围之内。或者说组织体系在股权激励的过程中有些不良反应.

第三，股权激励并不能平衡心里预期与现实付出之间的差距。如，将总经理、部门经理、专员按照定额去固定岗位工作，股权给予相应的激励。但是，这个人是否是真的想到这个岗位工作。这个无法预期！
最后，作为股权激励来讲，它只是整个上市公司或者股市对于人的一个手段。而仅仅用这一个手段是有限的。

那么如何解决这些难题？

股权激励与人力资源管理

首先，股权激励政策与人力资源管理相对接，激励人与激励组织相对接。
组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。

1.激励型组织结构的特征

①组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间管理层，增大管理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。

②以人为本的柔性管理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性管理，柔性管理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。

2、激励型生产组织模式

现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源管理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥；过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。

其次，股权激励只是人力资源激励政策之一，需要将人力资源其他政策衔接上，形成一个完整的链条。
1、企业不同的发展阶段要制定不同的人力资源政策；
2、从横向上来讲，不同的人才需要不同的激励政策。