一、领导力工程的概念与重要性

领导力工程是现代管理中极具魅力的部分。如同管理学大师沃伦・班尼斯所说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”领导力工程就是对领导力进行全流程的系统化开发，包括领导力的识别、开发、使用等环节，旨在持续提升领导力并充分发挥其价值。

从企业的角度来看，领导力工程对企业的发展至关重要。以GE为例，其领导力工程堪称楷模。GE的基本经验包括引导领导力开发服务于企业战略、注重领导力开发的系统性以及得益于企业高层对领导力开发的推动。韦尔奇在任期间到克劳顿村授课超过300次，培训15000多名中高级管理人员；伊梅尔特上任后几乎每周都到克劳顿村授课。这表明了领导力工程在打造企业核心竞争力、促使企业从优秀走向卓越方面有着不可替代的作用。

在当今时代，领导力工程的意义更加凸显。例如在航空事业中，领导人员队伍建设关系到航空事业的兴衰成败。任何组织的领导层自我觉醒和队伍建设都关系到组织的前途和命运。

二、普华永道视角下的数字化转型与领导力

普华永道发现，企业数字化转型与过往转型有着深刻差异。在数字化时代，企业组织模型发生根本性变化，价值创造途径、信息流动方式、决策逻辑以及各种连接形态都可能被革新或颠覆。在这种情况下，全面进化的领导力才能为数字化转型指明方向。

虽然数字化领导力不是新名词，国内外很多咨询公司和研究机构都提出了自己的数字化领导力模型，但普华永道认为这些模型大多只是在既有领导力素质词典里挑选适应数字化时代的能力素质，更多强调适应和跟随数字化时代的变化，难以真正称之为“领导力”。这就体现出普华永道对领导力在数字化转型中有更深层次的思考。

三、创新与领导力的结合体现

（一）环境洞悉与跨界中的领导力 在环境洞悉与跨界的第一阶段，如共同观察阶段，通过对经济发展、社会治理、数字经济、全球经济发展趋势等的分析，掌握国内发展战略及组织创新面临的问题。这需要领导者具备跨界思维，能够建立目标和共识，为解决问题奠定基础。例如，在当前复杂的国际形势下，领导者要能洞悉中国发展战略与重点产业的方向，从多维视角看待共同富裕等问题，通过行动学习培养跨界创新思维与领导力。

（二）资源整合与创新中的领导力 从量的积累向质的飞跃需要转变科技创新战略和模式。在资源整合与创新阶段，领导者要通过整合科技创新资源，结合跨界创新经典案例，探讨跨界创新的挑战和困境，形成协同发展团队，构建跨界创新原型。像在以创新为支撑建设科技强国、中国人工智能未来产业新革命等进程中，领导力在其中起着凝聚资源、引领创新方向的关键作用。

（三）商业模式创新与领导力 深入分析产业政策有助于企业商业模式创新和有效决策。在这个阶段，领导者要通过跨界创新原型确定未来跨界创新发展模式，形成具体行动方案并展示和分享学习成果。例如在当前金融监管分析、新时期企业的创业与创新、商业模式创新与公司治理等方面，领导力是推动企业商业模式创新的核心动力。

四、企业成功案例中的领导力工程借鉴

（一）华为的领导力建设 任正非在中国企业中开创性地建立军团建制，这一领导力建设有诸多值得借鉴之处。任正非亲自挂帅，按行业分拆军团利于行业持续突破与引领，事先培养各军团指挥官使这种领导力可在企业不断复制，满足行业需求规避竞争形成极具竞争力的领导力。而且这种领导力模式渗透到其他行业，如中国联通也借鉴采取军团制。此外，华为的铁三角模式也是领导力在企业经营中的有效体现，客户经理、技术专家、交付专家形成的有机组织推动了企业的发展，实现了华为公司经营业绩的持续增长。

（二）领导力项目设计的一般步骤 领导力项目设计一般有四个步骤。第一步定标准，建立企业内部的领导力模型，这一过程中的建模是关键技术，同时要进行等级划分。第二步评现状，依据模型和标准以及公司和组织需求选择合适测评组合工具，找到领导力发展的差距点。第三步促发展，依据测评差距点定制领导力提升方案，遵循“训战631”模式，注重在岗实践。第四步定等级，采用“认证定级”方式对管理层进行分层，使项目结果可用化、可视化、持续化。

普华永道的创新和领导力工程是一个综合性的体系，涵盖了从理论概念到实际应用、从不同视角下的领导力内涵到企业成功案例的借鉴等多方面内容。在不断变化的商业和社会环境中，这一工程对于企业和组织的持续发展和创新具有深远意义。