一、麦肯锡领导力的核心价值与基本功

麦肯锡的领导者从领导自己开始，他们坚信一些核心价值。首先，将客户的利益放在第一位，把工作与自我分开，这体现了麦肯锡以客户为导向的服务理念。其次，始终如一且思想开放，这种态度有助于在复杂多变的商业环境中保持稳定并积极接纳新事物。再者，根据事实解决问题，强调了实事求是的态度。从后续行动和全局背景的角度来看待问题和决策，这让领导者能够全面而长远地思考。激励并要求麦肯锡领导者拿出自己的最佳状态，同时公司的价值观要反复宣讲，让每一个员工都了解、接受并落实到行动上。

领导者还有六项基本功。其一，要说清楚要求，如果要求不明确，员工将无从下手。其二，能让大多数员工自觉达到要求，这需要领导者民主、廉政、公平、爱护员工，给予员工充分的安全感和信任，使他们心情舒畅，从而调动和激发员工潜能。其三，能让所有的员工懂得如何达到要求，这就要求领导抓好员工培训，特别是岗位培训，并且在标准更新时，要用实践证明员工已经懂得。其四，能让所有的员工都能够达到要求，领导者要保证生产力三要素即人、工具、劳动对象的齐备。其五，能让所有的员工必须达到要求，要保证不同类型责任制度的合理与完备，例如奖惩与激励要合理。其六，集思广益，反复检讨，通过不断地反思和改进来提升领导效果。

二、麦肯锡领导力在组织中的体现

在麦肯锡眼中，领导力在组织中有多种体现。以结果为导向并寻求不同视角以有效解决问题是很重要的一点。有效的领导者明白，一种方法不会永远奏效，领导战略必须反映每个组织的背景和发展阶段。组织健康是一个关键视角，高级领导者必须发展广泛的技能来指导组织，从吸引和留住人才到让文化成为竞争优势等十个永恒的话题对领导任何组织都很重要。

麦肯锡认为领导者不应将领导视为特权或权力象征，而是一种责任和承诺，要服务于组织和团队利益。这一观点基于服务导向，领导者要为组织和团队利益服务，关注整体目标并推动团队成功；倡导责任，承担决策、指导和管理等重要责任并积极应对风险挑战；感受他人利益，关注和尊重组织内各利益相关者需求并平衡权益以促进和谐进步。

三、麦肯锡人才战略与领导力的关系

麦肯锡是人才密集型公司，其售卖的咨询服务依赖众多高智商人才。全球很多500强企业、哈佛商学院、各国政府都会聘请麦肯锡人。而且麦肯锡“毕业”的人很多会成为顶级企业的高管。这与麦肯锡的人才战略密切相关，从招聘开始就专注于招募全球化领导者，进入公司后的培训体系也非常注重领导力培养，可以说领导力是麦肯锡人才的核心。

四、与传统观念领导力的对比

传统观念对领导力存在一些误解。例如很多人认为一个团队只需要一个人有领导力，但在现代团队中，可能需要多个成员具备领导力来共同推动团队发展。还有人认为领导力是凡事亲力亲为，然而麦肯锡的领导力更强调引领、激励和支持他人，而非独自承担所有工作。也有人觉得领导力是协调和谐关系，虽然协调关系是领导力的一部分，但麦肯锡的领导力包含更多的内涵，如决策、承担责任等。另外，有人将领导力视为一种头衔，但麦肯锡认为领导力是一种能力和责任，与头衔无关。

五、领导力相关的模型与技能

麦肯锡有一些与领导力相关的模型和技能。如十力模型中的思维力，要求领导者跳出圈子外用更高的视角审查；威信力要建立扎实的根基；决策力要高瞻远瞩、一锤定音等。7S模型包含战略、结构、制度、共同价值观、风格、人员、技能等要素，这些要素相互关联影响领导力的发挥。在激励法则方面，有角色激励、薪酬激励、目标激励等多种激励方法，激励技能对于成为有效的领导者至关重要，因为它能让自己或他人专注于实现积极目标，涉及创建愿景和动力、建立信心等一系列相辅相成的步骤。

六、如何提升领导力

每个人都有可能成为领导者，提升领导力是一种很好的自我投资。首先要学会通过“看到”去学习，从其他人组织活动或策划节目等的结果中学习，领导者不仅自己要看，还要询问团队的看法。其次要学会专注，领导者要专注于解决原因而不是结果，防止团队成员只解决结果而忽略原因。

综上所述，麦肯锡管理法则中的领导力涵盖了核心价值、基本功、在组织中的体现、与人才战略的关系、与传统观念的对比、相关模型技能以及提升方法等多方面内容，这些理念和方法对现代企业和组织的领导发展有着重要的借鉴意义。