一、领导自己：以身作则的基石

在领导力的体系中，领导自己是最基础也是最关键的第一个层次。所谓领导自己，就是要做到以身作则。这是一种自我约束和自我提升的能力体现。在日常的管理场景中，我们可以看到很多这样的例子。比如，当管理者要求下属遵守工作纪律，不迟到早退时，自己首先要做到准时上下班。如果管理者自己都经常迟到，却对下属的迟到行为进行严厉批评，这必然难以让下属信服。这就如同在战场上，指挥官要求士兵奋勇向前，自己却躲在后面，士兵怎么会心甘情愿地冲锋陷阵呢？

再进一步说，当管理者期望下属工作有效率时，自己就应该先做好时间管理，制定合理的TDL（To - Do List），进行深度思考，从而取得工作成果。而且，在面对困难和挑战时，管理者要有担当。当员工遇到不知道如何开展的工作时，管理者不能只是站在后面指挥说“你给我上”，而应该是“你跟我上”。像在一些创新业务的开拓中，优秀的管理者总是身先士卒。因为他们深知，如果自己都无法完成这项业务，又怎能要求下属做到呢？只有管理者自身的作风和为人得到下属的认可，才能让下属相信并追随，进而实现“使众人行”的领导效果。

二、领导团队：为组织目标而奋斗

仅仅能够领导自己是远远不够的，领导力的第二个层次是领导团队。华为任正非曾指出，一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。这一层次的核心要点有很多，其中拿到结果是至关重要的一点。

一个管理者如果持续不能拿到结果，总是无法完成组织设定的目标，就如同一个总是打败仗的将军，很难得到下属的拥护。因为下属追随管理者，是希望在管理者的带领下实现组织的目标，同时也能实现自身的价值。如果管理者不能带领团队走向胜利，下属的努力就可能付诸东流，他们的职业发展也会受到影响。

另外，对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格。虽然领导者的领导风格受自身个性影响相对固定，但面对不同特质的部属，应该体现出差异性。例如，对于性格较为内向、做事谨慎的部属，领导者在布置任务时可能需要更加耐心细致地解释任务要求和目标；而对于性格外向、富有冲劲的部属，则可以给予更多的自主空间，激发他们的创造力。这就需要领导者充分了解每个部属的特点，从而灵活调整领导方式，以更好地带领团队朝着组织目标前进。

三、更高层次的领导力体现：创造价值与引领发展

在领导力的更高层次上，管理者不仅仅是领导团队完成任务，更是要创造价值并引领发展。这一层次类似于约翰·麦克斯韦尔提出的“生产成果”层次。在这个层次中，人们追随管理者是因为管理者能够做出成绩。

管理者不应该总是要求别人做什么，而是要不断地要求自己去做什么，通过自身的不断实践来取得成功。例如，在一些行业中，那些能够不断推出创新产品或服务，提升企业竞争力的管理者，往往会吸引众多的跟随者。就像苹果公司的乔布斯，他凭借自己对产品创新的执着和独特的商业眼光，不断推出具有划时代意义的产品，如iPhone等。他并没有强制要求消费者购买苹果的产品，但是消费者却因为苹果产品所带来的卓越体验而成为苹果的忠实用户，员工也因为乔布斯的领导而愿意追随他不断创新。这就是管理者通过创造价值而获得的领导力。

同时，这一层次的领导力还体现在对下属个人发展的引领上。下属跟着管理者，希望能够获得个人成长和进步需求的满足。管理者应该为下属提供指导和机会，帮助他们提升能力。当管理者能够在团队中营造一种积极向上、有利于个人成长的氛围时，下属会更加愿意追随管理者，因为他们看到了自己在这个团队中的发展前景。这就要求管理者自身要有广阔的视野和丰富的经验，能够为下属指引方向，如同灯塔在黑暗中为船只导航一样。

领导力的三个层次是层层递进的关系。从领导自己的以身作则，到领导团队为组织目标奋斗，再到创造价值引领发展，每一个层次都是构建卓越领导力不可或缺的部分。管理者只有在不断提升自己在各个层次的领导力表现，才能在复杂多变的管理环境中，有效地带领团队走向成功。