一、从专家到管理者的转变
从专家到管理者身份的转变是领导力素养中的重要部分。在这个转变过程中，自身必须完成从专业角色到管理角色认知上的转变。这意味着不能再仅仅局限于专业技术层面的思考，而要从管理的角度看待问题。例如，专家可能更关注技术细节的优化，而管理者则需要考虑团队整体的工作安排、资源分配以及目标规划等。从“团队中心”到“自我中心”的行为方式转变是错误的，管理者应更强调团队的整体利益；从管理能力为主到技术能力为主的能力结构转变也不符合要求，管理者需要具备更多管理方面的能力；从关心“人和任务”转向只关心“任务”也是不合适的，管理者需要兼顾人和任务两方面。
二、管理者向领导者的跨越
管理者要成功实现向领导者转变，需要了解阻碍自己向领导者跨越的因素。这就要求管理者对自身有清晰的认识，明确在哪些方面存在不足。培养自身技术技能并不是这一转变的关键，因为领导者更需要综合能力的提升，而不是单纯的技术能力。同时，回避风险、逃避责任是不可取的，领导者需要勇于承担责任并积极应对风险。
三、破坏性领导的形成条件
破坏性领导的形成需要多个条件。首先是破坏型领导者本身，这类领导者可能具有不良的领导风格或者价值观。其次是易受操控的追随者，他们缺乏独立思考和判断能力，容易被领导者误导。最后是易受引导的环境，例如组织文化不健全、缺乏有效的监督机制等。当这三个条件都具备时，就容易产生破坏性领导。
四、领导者实施奖惩的核心意义
领导者实施奖惩的核心在于希望抑制或鼓励某种员工的某种行为。奖惩是一种管理手段，目的是引导员工朝着组织期望的方向发展。而不是为了获取个人利益或者识别潜在的系统性风险。通过合理的奖惩制度，可以激励员工积极工作，提高工作效率，同时也能规范员工的行为，避免不良行为的发生。
五、追随者的能动选择性行为
追随者的“能动选择性行为”不包括目标的能动性。追随者具有选择的能动性，例如他们可以选择是否接受领导者的安排；具有行为的能动性，在执行任务过程中可以发挥自己的主观能动性；具有创新的能动性，可以在工作中提出新的想法和建议。但目标的设定更多是由领导者或者组织战略所决定的，不属于追随者能动选择性行为的范畴。
六、伦理型领导的影响
伦理型领导具有多方面的积极影响。它可以提升员工效能感与满意感，当员工感受到领导者的道德引领时，会更有动力和热情去工作，从而提高工作效能并且对工作更加满意。同时，能够提升组织高管团队的整体合作水平与决策效能，在一个注重伦理道德的领导氛围下，高管团队成员之间更容易建立信任和合作关系，从而提高决策的质量。此外，还可以改善员工与组织的关系，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
七、精神型领导的激励措施
精神型领导的激励措施主要是价值观、态度和行为等内在激励。与物质激励不同，这种内在激励更关注员工内心的需求，通过引导员工树立正确的价值观，端正工作态度，规范行为来激发员工的工作积极性。而不是依靠物质奖励或者惩罚来达到激励的目的。
八、非正式领导力的来源
非正式领导力产生于内生品格。它不是来自于正式组织的任命或者上级的指派，也不是基于职位权力。具有内生品格的人，即使没有正式的职位权力，也能够在团队中发挥领导作用，凭借自身的人格魅力、品德等因素影响他人，带动团队的发展。
九、权力性影响力的核心
权力性影响力的核心是权力。权力是权力性影响力的基础，通过职位等因素赋予领导者一定的权力，从而产生对他人的影响力。这种影响力与影响、职位、管理等概念有所不同，权力是其最核心的要素。
十、领导者的职能
领导者的职能不包括使用权力去控制员工以达到自己的目的。领导者的正确职能包括构建组织价值观并将价值观从上到下贯彻始终，确定组织的使命与愿景，并激励组织成员为实现组织愿景而努力工作，给予组织成员必要的资源支持，发展并致力于团队建设等。
十一、领导活动和管理活动的关系
领导活动和管理活动具有较强的相容性与复合性。两者既有联系又有区别，不是完全相同也不是完全对立的关系。它们在组织中共同发挥作用，相互补充，以实现组织的目标。
十二、指示型领导风格
指示型领导风格是领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及何时何地去做。这种领导风格比较直接，领导者在其中起到明确方向、下达指令的作用，与同时提供指导性的行为与支持性的行为或者提供极少的指导或支持的领导风格有所不同。
十三、组织应对环境变化中的领导力
一个组织在应对环境变化适应的过程中，组织内人员所展现出来的整体能力是一种领导力的体现。这种领导力不是单一的个体能力，而是整个组织成员共同作用的结果，包括领导者的决策、员工的执行等多方面因素的综合。
十四、领导力的核心要素等其他要点
领导力的核心要素是影响力，而不是决策能力、沟通技巧或者组织能力。领导者应具备的特质不包括冲动易怒，远见卓识、情绪稳定、诚信正直等是领导者应具备的特质。情境领导理论认为领导者应根据员工成熟度来调整自己的领导风格，而不是个人偏好、组织文化或者任务紧急程度。变革型领导的特点是通过激励和启发他人来实现组织目标，而不是强调规则和程序避免变革、专注于短期目标和任务完成或者依靠权威和控制来管理团队。授权的重要性在于可以提高团队的责任感和参与度，而不是增加领导者的控制力、领导者逃避责任的方式或者降低团队的效率。
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