绩效指标不是编出来的，也不是照搬照抄套用的，更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时，第一反应就是去套模板，经常被问到一个问题：研发人员考核应该用什么指标，销售人员考核应该用什么指标，财务人员考核又应该用什么指标等等，我咋知道你们该用什么指标，很多人马上就会露出质疑的表情，仿佛在告诉我，你也太不专业了，连这都不知道。因为这里边有一个最基础的底层逻辑，虽然提取考核指标的方法有很多，什么价值树、鱼骨图、PAST、FAST等等，但一个岗位的指标，一定是要指向其具体岗位职责、工作内容的。通俗点，就是一个岗位应该考什么，最直接的决定要素就是他具体要承担什么责任，要做什么事情，根据实际工作去设置指标，考核才有意义，也就是做什么考什么。虽然都叫研发，公司和其他公司的研发做的事情是不是完全一样？同样都是销售，公司的销售模式、销售策略、销售方法是不是也可能和其他公司有区别，甚至完全不一样？所以不可能存在一个通用且有效的指标模板供你使用，照搬照抄一定做不好。要想有效提取岗位的考核指标，这个最简单的四步操作法：

一、把这个岗位的岗位职责和工作内容一一罗列出来，让所有人都清楚这个岗位上的人，到底要承担什么责任，具体要完成哪些工作。

二、和相关业务部门讨论，如果一个人要做这些事情，需要具备什么能力，因为能力是决定结果的基础。比如公司的销售有一项很重要的任务，就是去拜访各个区域的目标企业，通过和这些企业有决策权的人进行沟通，促使他们采购商品，那这种事情难道是个人就可以干吗？你随便找个人，这些企业的老板和高管们会不会搭理他。请记住，一个岗位需要完成的每项工作，都对这个岗位的员工的能力会有要求，而这些要求，就可能会是这个岗位的品质特征性指标。

三、和相关业务部门讨论。岗位员工在完成自己工作任务的过程当中，需要采取哪些关键行为，保持什么样的工作态度，还是以刚刚的销售为例，他要通过拜访企业或者意向客户最终实现成交，那么在工作过程当中，他首先就要能够找到足够多的目标企业，还要每天坚持把自己的企业拜访数维持在一个较高的水平，这样才能从量变到质变，而这些具体要求，可能就会是这个岗位的行为过程性指标。

四、和相关业务部门讨论。岗位员工做的每项工作需要取得什么样结果，公司部门对这些工作结果有什么具体要求，仍然是以刚刚的销售为例，他去拜访客户促成成交这项任务，你们对他的结果有什么要求？千万不要告诉我你们对他的工作结果没要求，任何一件事情都应该有个结果，而这些结果要求，就可能成为你们的工作结果性指标。

最后把通过以上步骤得出的指标进行筛选，就可以得出这个岗位的基础考核指标，即便这样一个简单方法，也比到处去抄、去拍脑门想象要有效的多。