“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面……

市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。

30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。

“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。

根据Kettingert和Grover提出的组织模型如图1，可以看到组织变革包含了业务流程、组织结构、信息管理系统和员工角色四方面的改革，这四大因素是相互作用的。

谢国忠解析到同时我们也可以看到当企业由于采用信息管理系统而对企业产生系统功能的提高和改变时，对企业来说就已经是一场变革了。至少应该是企业组织的变化和企业业务层人员工作方式的改变，进而是整个企业成员通过相关的信息系统而产生思维方式的改变。

一般情况，企业采用信息管理系统对基层的影响是工作方式的改变，是效率的提高和人员的减少;对中层的影响是引起组织结构和权利结构的改变，以及职业的转移：对于高层的影响可能是管理幅度的扩大和决策方式的改变。

基层应用的是数据处理系统，用以提高效率;中层用的是信息控制系统，不仅是提高效率还要价值增值;高层应用的是决策支持系统，主要用于提高效益和寻找机会。推行管理信息系统对于不同的层次将会产生不同的影响，因而也将会有不同的阻力。

基层的担心显然是系统代替了人的工作，引起作为工作人员本身的价值体现降低或工作负担过重。当然，更有不愿学习新知识和不愿放弃旧的工作方式。

中层最担心的是组织结构和权利结构的变化，管理方式的改变，以及自己在这种变革中将受到的影响。出于以上的担心，中层将可能在思考是否能跟上和适应这种改变，或者是退下来作为这种改变的代价。

对于高层来说，高层并不担心信息技术对其本身的影响。而高层在管理信息系统上主要是认识问题：如何处理眼前利益和长远利益的矛盾;如何认识通过管理信息系统而产生的变革与企业发展的关系;如何克服自下而上的阻力等等。

从上面可以看出，企业的信息系统建设促进了企业的变革，但是随着企业的变革又会在企业中产生一系列的对信息系统建设的阻力。信息化为组织变革提供了必要的工具支持，可以帮助企业完成对其他三因素的变革，同时其他三因素的变化又可以促使信息管理系统及其技术的进一步完善，形成一个互动的良性循环过程。

企业信息化的建设，需要的是高度的思想观念统一、工作规范统一、指挥协调统一和数据存取统一。企业信息化建设实际上是一种企业的规范化建设。信息技术革命就是一场“关于协调的变革”，信息技术对于企业管理的核心作用在于：通过改善企业的协调方式从而影响企业的运行机制。信息技术通过减少信息处理和交流的时间与成本影响着企业中人们完成工作的方式。这种减少反过来对企业的协调结构产生深远的影响。

在《变革之心(The Heart of Change)》一书中，作者写道，组织变革最核心的问题，“不是战略、不是系统、也不是文化”，“最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式”。

由此可见，信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。因此信息化将促进组织结构的扁平化，管理流程的重组优化等，而现有管理机制又与现有的既得利益相关，因此会存在新模式与老体系的强烈冲突，机制的配套改革滞后于系统的建设。

谢国忠解析到由于信息系统的规划与组织变革密切相关，因此组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。目前，业务流程重组(业务再造)作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生非常重要的影响。

业务流程重组就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，它属于企业变革的业务流程变革的一部分。

在宝钢的信息化实践中，已经充分的认识到了信息技术是一种有效的手段，是一种工具，但它只能起推进和支持作用，而不是全部作用。技术不是万能的，只有通过它来改变过程和管理，才能改进生产力，提高客户满意度，增强企业的核心竞争力。因此，不能抛开企业的其他要素来谈信息技术。否则，信息技术的投入也只能让企业得到微小的改进。但是也应该充分认识到，改变人的行为、改变传统的习惯相对于购买一项新技术而言要困难得多。

在方法问题上，必须先由企业的高层领导从实际出发对企业的目标、功能进行再设计，然后由业务人员进行详细设计过程，再由信息技术提供支持平台;最后，由管理部门重组机构。整个过程可以全面规划、分步实施，可按工程项目的管理方式推进。实施中应注意线性领导：ERP由管理部门起主导作用;MES由生产线起主导作用，有些事如信息技术没法实现，应由生产线来实现。

在组织保证上，信息技术对企业的影响与高层领导对它的认识成正比。必须领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。

从宝钢多年的实践来看，完全依赖现成的套装管理软件来改造一个现有的大型企业很难取得满意的效果。即使采用现成的套装软件，也应该根据企业的自身情况，充分做好本土化的工作。没有买来就好用的管理系统，没有放之四海而皆准的成功经验;他山之石，可作借鉴，但一切必须从本企业的实际出发。

以上分析可以看出，企业信息化的发展必然会影响到组织结构的变革。信息技术在管理中的应用和企业的组织结构与运作方式之间的关系，一直是管理学、信息技术与经济学等学科近年来所研究的问题。单从技术上来看，信息化无疑应该提高组织的工作效率与效能，但事实上过去一段时间，并未取得应有的效果。这是因为信息化与组织之间的关系比较复杂，要同时受到环境、组织结构、工作流程、权力分配、组织文化等诸多方面的制约与影响。

总而言之，信息时代对企业的管理思想、运营方式、组织架构和资源配置都提出了新的挑战，适应环境变化及时进行管理变革以提升企业核心竞争力已是大势所趋。