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| 人力资源一场革命 |
| 讲师：刘重庆 浏览次数：2331 |
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前 言
第一章 人力资源管理咨询面临挑战
第二章 戴维.麦克里兰引发的HRM革命性变化
第三章 胜任能力及胜任能力模型
第四章 传统人力资源管理与现代人力资源管理
第五章 上海慧泉管理顾问有限公司基于胜任能力的HRM咨询和内训
前 言
近年来国内大型企业的人力资源管理正在经历一场变革，传统的以职务和知识为基础的人力资源管理体系已不能适应发展 |
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前 言
第一章 人力资源管理咨询面临挑战
第二章 戴维.麦克里兰引发的HRM革命性变化
第三章 胜任能力及胜任能力模型
第四章 传统人力资源管理与现代人力资源管理
第五章 上海慧泉管理顾问有限公司基于胜任能力的HRM咨询和内训
前 言
近年来国内大型企业的人力资源管理正在经历一场变革，传统的以职务和知识为基础的人力资源管理体系已不能适应发展需求，迫切希望建立本企业的胜任能力模型。然而这场革命上个世纪在美国就已经发生，戴维.麦克里兰（David.C.McClellang）的胜任能力（Competencies）概念在美国国务院外事局初战告捷后，世界500强企业纷纷建立自己的胜任能力模型，绩效卓越。中国企业人力资源管理的这场变革势在必行，专门研究和教练胜任能力的咨询公司和咨询师受到热情关注。
第一章 人力资源管理咨询面临挑战
■ 2003年，我们咨询团队在扬州一个跨国企业进行人力资源管理咨询，该公司的国际职业经理人向作者表示，希望我们拿出最新的人力资源管理工具（胜任能力）运用到下一步的绩效管理咨询当中去。认为前面的职务评估看不懂！职务说明书只是工作职责底线，是给60分的员工设计的，难以激励优秀员工，公司38位高级工程师能力肯定不一样，同样的职务说明书，遍布全国的业务员之间绩效可能相差10倍。鉴于双方协议是按照传统的“三P”体系咨询，而且胜任能力模型成本高，双方重新讨论了一个月，又把咨询期限延长3个月才圆满结束。
■ 2004年，上海嘉定科技园区一位集团公司总裁对咨询师（作者）说，按照职务说明书的任职资格本公司老总一级干部当中只有我一个人不合格＿＿学历低。但是正是我带领各位击败十几家公司，占领欧洲市场，公司才有今天。本人还当选行业协会主席＿＿谁更优秀？
温州商人与这位总裁观点相同。在我们与温州老板多次交流咨询以及内训（内部培训）当中，这些亿万富翁总是说，别再叫我们温州犹太人了！如果按照职务说明书我们去应聘，是没有人要的，连工作也找不到，只好自己当老板。你们最好能设计一个体现温州式犹太人能力的新型职务说明书。
■ 2005年，无锡一位拥有几十亿资产的民企老板到上海慧泉管理顾问公司面晤总经理余世维博士及咨询师（作者），希望我们的咨询团队给他解决接班人的问题。他66岁，三个子女都40岁左右，大学毕业后随他实战多年，个个聪明能干，拿一张职务说明书衡量均合格，谁最胜任？咨询师表示需要在3个月之后才提建议，由他定夺。此后我们咨询团队在完成其它咨询模块之外，运用胜任能力有关知识，提供建议并由老板拍板。尽管老扳交班时接口仓促，但是以后的稳健绩效证明接班人是成功的。
■ 2006年9月，受北京某高科技IT软件产业的委托，由我们咨询团队专家带队进驻该公司，专门进行以胜任能力为基础的人力资源管理咨询。目前进展顺利，已经进入核心模块阶段。
■ 2006年10月，上海浦东的一家知名企业在我们咨询项目结束之后给了我们咨询团队满意度评估一个高分，然后郑重提出进一步合作设想。他们是亚洲地区本行业营销份额第一名，明年的战略目标是占领北美市场高地，必须要有具备高度胜任能力的国际一流的高层干部，因之迫切希望我们咨询团队按照现代人力资源管理方法评估和重新打造企业的高层管理团队。同时该公司对于智力测评已经不感兴趣，因为公司以前曾经招募过一个智商高达罕见的140的海归派担任营销总监，然而优秀表现不能持久。企业希望我们从胜任能力素质识别抓起，建立高层胜任能力模型。
第二章 戴维.麦克里兰引发的革命性变化
■ 上个世纪七十年代，美国国务院外事局（U.S. State. Department Foreign Service）在选拔情报官员时屡受挫折，考核成绩优秀看起来不错的应聘者实际表现并不优秀，于是聘请戴维.麦克里兰博士担任主考官。戴维.麦克里兰完全抛开传统的以智力测评及职责为基础的选拔方法，而采用一种全新的以胜任能力为基础的选拔办法。当选者后来的实际业绩斐然，有力印证了戴维.麦克里兰发明的“胜任能力”确实是现代人力资源管理的新式武器。
■ 戴维.麦克里兰的发明很快引发美国各种组织特别是500强企业纷纷仿效，开发和建立自身的胜任能力模型。这些知名的组织有：美国邮政服务局（The U.S. Postal Service）;美国国家税务局（Internal Revenue Service）;DDI公司（Development Dimensions International）;英特尔公司（Intel）;微软公司（Microsoft）;欧莱雅公司（Coreal）;福特汽车公司（FMC）;百事可乐印度公司；IBM公司；美国摩托罗拉公司；美国国防部国家制图局；美国礼来公司；美国宝德信医疗保健集团；美国罗讷普朗克制药公司；美国蒙特利尔银行等。
附图：美国IBM公司采用胜任能力前后股值的变化
1995-1998：美国IBM公司经过咨询公司（HAY）的指导，采用胜任能力模型后，股值飞速增长。
■ 美国薪酬协会（American Compensation Association, ACA）为此调查217家知名公司，其中195家即90%公司的报告说，他们企业采用胜任能力模型进行绩效评估和人力资源管理。
附图：美国薪酬协会调查资料当中采用胜任能力模型的企业比例
■ 一份对北美1000家公司的调查显示：
1. 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元；
2. 未采用胜任能力的公司，其三年期股东总回报为10％；
3. 将胜任能力与企业经营战略挂钩，其三年期股东总回报为14％；
4. 使用将胜任能力与企业经营战略挂钩并融入人力资源管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
附图：是否采用胜任能力的股东回报率比较
■ 中国国内，在一片胜任能力的热评之中，联想集团 、华为集团 、中兴通讯、新奥集团、海尔集团、神马集团捷足先登，率先采用了基于胜任能力的人力资源管理。
第三章 胜任能力（Competencies）及胜任能力模型(Competency models)
■ 诺贝尔奖获得者经济学家西奥多.W.舒尔茨一直强调个体能力的作用，1999年他的著名论著《在人力资本上的投资》当中指出人力资本四个要素就是：
（能力+行为）×努力×时间。
■ 戴维.麦克里兰博士论述的核心内容：
1. 传统的智力和知识测验并不能预测被选拔者的工作绩效。
2. 人的工作绩效由更根本更潜在的因素决定＿＿胜任能力。
3. 胜任能力“能够区分在特定的工作岗位和任职中绩效水平的个人特征”， 这些特征是可观察、可测量、可分级的。
4. 胜任能力（Competencies）的定义＿＿个体具有的、为了理想绩效以恰当的一贯的方式使用的特征。
5. 胜任能力模型(Competency models)是对某一职务类别、工作团队、科室、部门、或者组织绩效优秀者所需胜任能力特征的集合描述。胜任能力模型可以作为制定组织需要和个体需要的战略发展计划的起点。
■ 戴维.麦克里兰博士和戴维.杜波依斯（David.D.Dubuis）博士认为，仅仅关注职务是不够的，而个体能力素质，是知识、技能、与驱动力的集合。识别优秀者与达标者在知识技能、性格态度、内驱力等方面的差异，并将差异数据整合量化，从而形成可以用以对照判断胜任能力及相应层次的可操作的体系。
■ 戴维.麦克里兰博士和其它著名专家学者在上世纪的七十、八十、九十年代进一步丰富完善了这一概念和HR管理方法，将其发展成为现代人力资源管理的核心工具。
■ 美国康乃尔大学的帕特里克.赖特（Patrick Wright）教授,李.戴尔（Lee.Dyer）教授，以及最具影响力的HRM专家戴维.杜波依斯博士以及伦纳德（Leonayd）博士都认为，职务说明书可能是人力资源管理中第一批过时的工具之一。
■ 职务说明书描述了工作职责和最低任职资格条件，这些都是职务分析的产物，然后成为招募、选拔、绩效、培训、管理等传统人力资源职能的基础和关键。这对于达标者可行，而对于优秀者是不够的。职务说明书回避个体差异，然而正是个体差异及能力不同造就了成就卓越者，使他们的工作绩效可能数倍甚至几十倍于其它有着相同职务说明书的人。
■ 职务说明书描述的任职资格关注表象素质＿＿知识、技能等，但忽视了起根本作用的是个体的潜在素质。人与人的个体素质是不同的，胜任能力不一样。
附图：能力素质冰山模型
■ 个体的潜在素质与“大脑优势”相关。根据奈德.赫曼德的全脑模型理论，人的大脑功能分为四个象限，由于分工特点不同产生兴趣偏好。进而影响个人的思维、动机、和潜在素质不同。
附图：奈德.赫曼德的全脑模型分工图
A象限的分工特点是偏逻辑、善分析、通常坚持底线，鲜有退让。
B象限的分工特点是组织家、偏重规划，有条理、务实，不会模棱两可。
C象限的分工特点是喜爱交际、重视与人分享，注重团队。
D象限的分工特点是喜爱幻想、直觉力强，锐意进取，敢于冒险。
■ 深入研究大脑分工，利用大脑偏好，开发个体能力。不同的素质模型适于不同的岗位。
人事分工不懂大脑偏好、导致销售员错配潜在职业素质。
附件：销售员大脑偏好错配图例
■ 个体的品德素质是潜在的核心元素，仅靠培训难以改变本性。选对人、用对人比培育人更重要。
“选”是“选、用、育、留”的前提，科学适用的胜任能力模型是“选”的基础。
■ 能力素质 动机内驱力 行为表现 个人绩效
第四章 传统人力资源管理与现代人力资源管理
■ 传统的人力资源管理是以职务分析、职务说明书以及智力测评为基础的人力资源管理。
■ 现代人力资源管理是以胜任能力及胜任能力模型为基础的人力资源管理。
■ 传统的人力资源管理与现代人力资源管理有着明显不同。详见附表。
附 表：
传统人力资源管理 现代人力资源管理
基础 职务分析 职位评估 智力测验
职务说明书 胜任能力 胜任能力模型
职能模型
关注点 关注达标者
关注冰山水面以上的表像素质
关注人数和人力资源花费
关注定量方法
关注职位(标准岗位) 关注优秀者
重点关注冰山水面以下的潜在素质
关注才能和人力资源给企业带来价值
关注定性方法
关注人（个体）
招募和选拔 寻找与职务说明书中资格要求相符的候选人
参考通常的外部和内部资源
假定教育、经历等任职资格一样，对完成制定的工作同等重要 基于表现出来的执行能力做出选拔决策
识别那些过去能发现优秀者来源的规律，并从那些类似的渠道中进行招募
将应聘者的能力与某项工作领域中的优秀者的胜任能力模型相对比
培训 培训知识、技能及态度，以顺应组织期望
区分培训需求与管理需求 培养与优秀者相一致的个体胜任能力特征
关注个体生产率的组织障碍，以及消除这些障碍的管理责任
绩效管理 在保持成本最低的同时为个体提供绩效反馈
对提高工资、晋升等起决定作用 为个体提供反馈，帮助他们达到优秀绩效
根据胜任能力模型对个体目前工作作出绩效评估
奖
、
用
、留 吸引提拔并留住那些完成了组织工作的达标者 吸引提拔并留住那些有卓越能力的优秀者，与绩效相应奖励丰厚
目标 这种方法是已知的量化法，委派员工明确目标为之负责 这种方法刺激了生产力，并利用个体的才能获得更大竞争优势。成绩优秀者要比达标者有更多的产出。在同样的劳动力规模下，效益倍增。
■ 作者进行的HR咨询以胜任能力为基础，但不抛弃职务分析。关注《职能模型》。
■ 经过专家潜心研究，现在已经有胜任能力辞典问世，方便许多。然而由于各个企业的战略和文化不同，必然导致各个企业甚至每个岗位胜任能力模型均有自己的特色，不可能千人一面，有了词典工具仍需要深入的个性化研究。
■ 国内企业的这场变革不必彻底革命，可以因“企”而异。由于识别胜任能力、建立胜任能力模型成本高、周期长，根据企业自身情况，国内小企业仍可采用传统的人力资源管理。大型企业、IT产业、知识型企业、高科技产业等宜采用现代人力资源管理。中型企业的中高层管理干部应建立相应的胜任能力模型。
第五章 上海慧泉管理顾问公司的胜任能力管理咨询和内训
1. 内训。
内训贯穿始终，通过内部培训，使企业骨干明晰胜任能力概念，认知现代人力资源管理，实施以胜任能力为基础的人力资源管理。
2. 行为事件访谈（BEI）。
采用BEI和常规调研,识别优秀者和达标者的差异、特征。
3. 提炼胜任能力素质。
运用数理统计和软件系统，分析、细化、类分 个体胜任能力及其素质。
4. 设计企业《胜任能力模型》。
根据企业战略和企业文化，设计企业胜任能力模型。
5. 设计《职能模型》。
设计企业所需岗位的《职能模型》。《职能模型》充分注意到只关注职务和绝不关注职务的偏向。
6. 设计和指导撰写子方案。
根据企业需求，设计和指导公司撰写以下各分项目的基于胜任能力的子方案：
■ 设计基于胜任能力的招募方案和选拔方案：
■ 设计基于胜任能力的绩效管理方案；
■ 设计基于胜任能力的培训方案；
■ 设计基于胜任能力的薪酬管理方案；
■ 设计基于胜任能力的员工开发方案；
7. 指导教练HR转变。
指导教练企业人力资源管理部门由传统人力资源管理向基于胜任能力的现代人力资源管理的转变。
8. 提供专业资料。
提供慧泉公司专家撰写的有关胜任能力的书籍《管理者胜任素质》，《中高层管理者通用的管理胜任素质手册》
9. 专业软件。
根据咨询师的评估，有选择地提供软件专家设计的胜任能力相关软件。
10. 辅导实施。
参考文献：
（美）David.C.McClellang:《Testing for Competency Rather Than Intelligence》
（美）David.D.Dubuis:《Competency-Based Human Resource Management》
（美）David.D.迪布瓦：《Competency》
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