提升员工的可教练性，是教练工作的目标之一。如果受教练者处于不可教练状态，教练必须帮助他们意识到这一点，并且将教练活动聚焦于如何帮助他们改进可教练性。
Hunt和Weintrau'o提出了关于可教练性的两个基本问题[20]：
(1)可教练性是个人性格特征的反映吗？
(2)可教练性是个人工作环境的反映吗？环境塑造了个人对教练的反应？同时，他们主张，通常人们是希望被教练的。此外，他们还提出借鉴盖享洛普咨询公司花20多年调查访问所总结出来的“员工需求12核心心要素”，来了解员工内心真正需要的是什么以及哪些因素促进他们努力工作。这些关系到员工生产力、工作兴趣和动机等的核心要素包括：
(1)明确工作职责和日标：
(2)拥有完成工作所需的资源和知识技能；
(3)有机会做自己最想做的事情：
(4)近1周，因为表现好而得到赏识和赞扬；
(5)上司或者其他人的尊重和关心；
(6)组织中有人鼓励和支持自己的发展；
(7)工作中，自己的观点或意见受到了重视；
(8)企立业的使命和目标觉得自己的工作很重要：
(9)同事们都致力于高质量完成工作：
(lO)工作中有最好的朋友：
(11)近6个月，工作中有人跟我谈论了我所取得的进步：
(12)近1年，我有学习和成长的机会。Hunt和Weintraub认为，这些因素和教练都是紧密相关的，说明员工都是有兴趣参加教练的，这能促进他们的学习成长和职业发展。
Haneberg分别从教练的角度’和受教练者的角度探讨了提升员工可教练性的技巧。他提出，帮助受教练者提升效率的最佳方法之一就是，通过帮助他们认识到什么引发他们的不可教练性，以及提高他们采纳和使用投入和建议的能力。当教练开展教练活动的时候，需要营造一个氛围，使受教练者能够在轻松的状态下开放地探讨观点和想法。教练的环境氛围对于建立受教练者的可教练性具有非常显著的影响。此外，教练的沟通方式、谈话技巧、教练风格以及阶段性目标的设置等教练技巧都有助于提升受教练者的可教练性。
可教练性更多的是关乎个人的心态问题和个性特征，教练能够指出那些对于受教练者来说并不显而易见的益处，从而呜呼并强化受教练者的动机，但是这不能够代替受教练者自身的内在驱动。大部分引发不可教练行为的原因都涉及了一个内在个人变量或者外部工作场所变量。fis]因此，对于可教委练性的提升更多的还是在于员工内在心理特质的改进；如若辅以教练的技巧和组织环境的支持，将会带来较大的突破。 |
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