营销人员的考核因人而异、因公司而异、因文化而异，从公司的管理来看，营销人员考核本身就比较矛盾。因为公司想降低成本，而销售员人想赚钱。薪酬考核关系到双方的核心利益，在利益面前人性难免会变得“斤斤计较”和不理性，因此让企业雇主满意，同时也要让雇员满意是一件十分困难的事情。这里涉及到很多方法和技巧，但最重要的是，薪酬制定人员一定要对企业员工、文化、乃至于老板本人有充分的了解，这样做的薪酬规划才能在激发团队工作热情的同时保证企业应有的利益。从史杰松博士的企业咨询经验上来看，营销团队的人力资源考核一定要遵循以下原则，才能处理妥当：

（1）事先说明
务必要将话说在前面，比如新员工入职培训时一定要讲清楚，不要做事后补救，这样做没有任何意义，而且影响营销团队的士气。现在很多90后新入职的大学生，一般都有二个极端，一种对薪酬比较计较，一定要在面试时就问清楚，我做什么？能赚多少钱？有没有晋升空间？第二种，不在乎我的收入是多少，更关注这个岗位能不能学到东西，有没有实质性的成长。针对于这两种不同人群，在面试时均可以简单透露一下薪酬标准，以免浪费彼此的宝贵时间。
（2）口径一致
薪酬考核标准对所有涉及的员工一视同仁，不能因企业老板个人的感情问题而更改，一种标准一旦确认就要坚定执行。世界上不会存在完美的标准，所以薪酬标准一定是在保护大多数人的利益，笔者见过的企业一旦薪酬考核因人而异或朝令夕改，都将影响到企业文化，甚至出现利益小团体。
（3）”大棒“在后
我们经常说管理员工要“胡萝卜加大棒”，即奖惩得当。这个尺度在销售团队很难把握，尤其是面对企业功臣，这点就更难平衡。薪酬考核一定是与企业制度紧密配合的，两者不能有冲突，最好由一个人编写，但在二者关系上，一定是奖励在前、惩罚在后，在奖励过程中树立公司员工意见领袖，以此作为标准来验证惩罚制度的有效性。
（4）财务参与
公司的薪酬一定要经过严谨的财务核算，也就是说在产品定价中要把业务人员的提成费用和非业务人员的管理工资计算清楚，以规避工资发放后，公司出现亏损问题。