企业老板讨论的这样的一个问题，销售体系有三位区域总监，是因为组织架构调整在同一时间上提拔上来的。最近其中有一位在业绩产出、投入度和改进创新方面表现的都很好。老板对他很满意，于是想晋升他为销售副总，同时作为未来总经理的一个接班人进行培养。在企业实践当中，发现员工晋升之后的成功率其实并不高，特别是涉及到管理层级的晋升。如果只是技术专业等级的晋升，可能相对还好一点。首先梳理一下为什么管理层级晋升的失败率会比较高。认为主要是以下几点的原因。

第一个点的原因，是每一个管理层级，其实对应的管理的对象和范围是不同的。它涉及到的角色定位、时间分配和管理能力的要求也有比较大的差异。比如管理一线的员工的主管和管理整个事业部的总经理，相互之间是有明显的差别的。

第二个点的原因，是员工往往是因为在现有的层级上面表现比较优秀，而被晋升到了更高的层级，这个是大部分企业的实践的做法，而不是他具备了更高层级的能力之后，在被晋升之后。公司和本人也没有针对性的去提升管理能力。

第三个点的原因，管理层级的晋升往往可能会涉及到被晋升人员与原来的同事之间，从原来平级关系变成了上下级关系。

在企业实践当中，对于这部分涉及到的多方的心态的适应和转换，关注什么道理？举个例子，三个原来评级的销售总监提拔其中一个，目前表现比较优秀的这种情况的晋升，在企业当中是普遍存在的，原来大家都有同事，其中一个人被晋升后，很有可能会出现现有人员觉得不公平，会问凭什么，甚至引起人员的波动。那即便一开始可能心里面憋着不说，但当新晋升者在履职的过程当中的时候，可想而知原有的同事也至少会抱着一种，我看你有多大能耐的心态来对待未来的合作。这两种心态的背后，本质上都是关于为什么要晋升他这样一个疑问。关于员工晋升到底应该谁说了算？相信大部分企业和管理者会这么来回答，那当然是老板或者高级的管理者说了算。但是这恰恰可能是导致问题发生的根本原因。因为大部分情况下，老板或者高级的管理者是基于现岗位的业绩表现，最近的观察，甚至是个人的喜好来决定的。那员工的晋升应该谁说了算？认为更优的方案应该是：

第一，职级对应的任职资格标准说了算。只要任职资格是相对客观，而且内部达成共识的，这就是最好的晋升裁判。

第二，周边的同事心悦诚服说了算。什么叫周边同事心悦诚服的说了算？回之前的案例，如果老板看好，且未来想晋升其中一位区域总监，那就应该有意识的去制造一些机会，让这位总监战功赫赫。同时，有意识的结合高级岗位的角色定位、时间分配和管理能力的要求，对其进行一段时间的引导、培养和观察。在万事俱备的时候将其晋升。相信大家也都觉得水到渠成，心悦诚服。