KPI和OKR其实是完全不冲突的，完全可以灵活交互的运用，不建议这样建立自己的绩效管理体系。

第一，用具体量化的KPR层层分解，带给客户的核心价值，保证每个部门，每个人都有一个量化的和业务价值相关的考核指标。

第二，用这个KPR作为那个O，就是objective，鼓励每个部门跨部门坐在一起讨论，我们需要做什么来达成这个目标，通常这个如何做的路径会非常的有创意。把时间限定在三个月里面，要看到结果，这样制定出来的KPR才有动力。

第三，把所有人的KR公布出来，大家专心的组队完成这个KPI，可以每周、每月持续讨论KR的完成进度，需要什么支持，团队成员之间随时准备帮助其他队友保持项目推进。

第四，为了保证这个KR非常的有创意，让员工们主动去做，不把KR完成的结果用来考核奖金。KR的制定和复盘是一种激活团队动力的管理方式，如果把KR的完成结果用作奖金考核，那么瞬间再也没有人提出有创意有野心的KR了。因为稳妥拿奖金最重要，

第五，KR的项目中的表现和结果，将会体现在员工的综合绩效评定当中。比如某员工总是提出非常有创意的想法，某员工总是非常完美的执行既定的KR，这样的员工应该给综合绩效非常好的得分，比如A或者是B。

第六，有些部门是很难找到量化的KPI的。比如是研发部，那么用OKR来衡量他们的表现就最合适了。比如那个O就是目标objective是推出开创性的爆款新产品，那么KR可以设计成几个关键产出。比如：

第一，下个季度推出至少一个成功的新产品。

第二，产品的功能是开创性的。

第三，单品的销售额达到多少钱。这样的KR很具体，让大家都知道，研发部的工作重点，同时也避免了制定一些不切实际的压力，让研发的同事无法聚焦他的本职工作上。