成立仅仅四年,就成为行业前三,和伊利平起平坐,蒙牛是怎么做到的呢?牛根生在初期只用了这三招:
一、虚拟联合战略,借力社会资本。蒙牛成立后先建市场,后建工厂,利用品牌将其他企业联合到自己名下做车间,快速将产品打入市场,即使后来建厂了,像运奶车、奶站等,都是由社会投资,通过经济杠杆整合大量社会资源,先建市场,后建工厂,让产品早问世一年,利用社会资本,蒙牛发展速度至少加快了一倍。
二、甘当第二个定位。依附和借势于伊利打响自己的品牌。当时行业第一是伊利,第二是谁没人知道,提出做第二,相当于把其他对手都甩到了后面,自己加塞到了第二名的位置,广告牌上写的是做内蒙古第二品牌,冰淇淋包装印的是向伊利学习的字样,深度捆绑,借伊利之名,提升蒙牛品牌。
三、低姿态。让伊利放松警惕,牛根生之前是伊利的副总,一直对老领导非常尊重,而对于蒙牛虚心学习的低姿态,伊利也表现的极为乐观,因为一开始蒙牛就定位于乳品市场的建设者,努力做大行业蛋糕,而不是掠夺现有市场份额。牛总曾经说过,提倡全民喝奶,但你不一定喝蒙牛,但是只要你喝奶就行。同时在产品上,避实就虚,伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装,蒙牛就卖低档次的塑料包装。伊利主攻大市场,蒙牛就从二三线做起,跟随者的角色减少了伊利的市场抵制。
所以,借用社会资本快速开拓市场,捆绑行业老大,打响自己的名头,集中优质资源,从市场和技术甘当老二,巧妙处理与行业领导者的关系,这就是蒙牛初期快速发展的核心所在。
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