“不做活动等死，做了活动找死”、“获客难，难获客”，相信这是近几年来泛家居圈大多数终端门店老板焦虑而又无奈的真实写照！

的确，当“人气”变成“气人”，没客流已经成为终端门店常态情况，不做活动就没办法引流、集客，没有客流自然也就没有了成交销量。可要做活动，很多终端门店尚不具备操作能力，只能借助各种建材联盟、砍价会、家博会等第三方操盘。理想很丰满，现实很骨感，可经过第三方操盘下在经过一系列让价、惠利与活动服务费等割肉流血后，销量是有了，利润却没了！

说好的“为人民币服务”最后也成了纯粹的“为人民服务了”！

别人免费是为了收费，难道咱们付费（付出费用与成本）就是为了白干？显然，这背离了开店的初衷与目的，也不符合商业的本质与要求。

做的早不如做的巧，巧就代表角度，角度是竞争与经营的关键。要想冲出重围，要想获得新生，门店只能在经营与竞争中的“巧”字上捉刀，下功夫。

1、门店竞争要选好角度。

当大家都在用相同的方法卖相同的东西，生意只会越来越难做，这就是正面、绝对竞争，也是没有优势与竞争力的必然结果（比如家居商场里的终端门店搞活动这件事，大家都在同一时间不是买赠就是砸金蛋，活动形式、式样基本大同小异，以至于消费者不仅都疲劳了，甚至连套路都快熟了。没有新意、缺乏有趣，不会吸引、不能共鸣，还怎么能抢占“上帝的心智”；

当你将相同的东西卖出不同，就能减少对抗，建立相对优势，减缓竞争，这样的生意就容易切入、容易撕开一个口子，就相对好做（比如都是卖咖啡，星巴克做的是“人找咖啡”，瑞幸做的则是“咖啡找人”，对于后进者瑞幸而言，就把相同的东西卖出了不同）；

当把不同或没有的东西卖出不同与独特，意味着你能率先发现机会，能领先行动，能形成特色甚至唯一从而能避免竞争、建立绝对优势就容易做（比如精准招商、结果成交就是程咬金招商最大优势、最大的特色）。

再好做的行业，也有干的比较差的人；再差的行业，也有做的好的人；生意好坏与行业关系不大，与个人自身水平与能力关联很大，因为商业回报不取决你付出的劳动量与时间，而取决你的经营的角度和不可替代性的竞争优势。

在过去很长时间内，家居圈终端门店只有买卖和销售的认知，没有竞争的概念与思维。这是由当时所处市场环境及产业链分工所决定的，在那个时期核心优势其实都掌握在品牌商及物业式家居商场的手上，可如今市场环境面目全非了，一切都变了，没有竞争与经营角度，正面冲突与较量就成了自然，硬碰硬获胜的几率只会微乎其微。

门店怎么参与竞争？要想获得优势，就必须要依靠竞争角度和打造门店经营模式来支撑和实现。门店经营角度，怎么将相同的卖不不同，将不同的卖出独特，经营模式就必须从货品、营销、客群、服务、团队、资金、财务、运营等多个系统层面考虑与入手，从点突破，到系统建立，最后从依靠不可替代的系统性支撑获得可持续的发展优势。

2、门店经营化势在必行。

在产品越来越多且同质化、客户分流越来越严重、价格越来越透明、同类门店越开越多、消费者越来越独特与挑剔等多重因素影响下，以前泛家居圈终端门店所依靠“占圈、占地、占位、占人”的四占法则越来越无效，守株待兔传统式的“买卖型”门店运营的生存空间越来越小，没有了竞争力，转型升级迫在眉睫。

当下，大部分区域的多数终端门店已经很难依靠上门客户维持门店成本。店里无生意，只能跑到店外去争、去夺、去圈生意。尽管跑工程、干项目的那些跑单帮（业内俗称）也能体现这三个字，但个人干不过团队，更干不过系统，有一单没一单的，建不起可持续的业务、业绩池。所以“争、夺、圈”三字虽简单，背后大有文章可做。靠什么争、怎么争，如何夺、夺的多大份额，圈哪些，怎么圈，竞争力、持续性几何？等都是“争、夺、圈”背后的主意与功夫。

王守仁说“知是行的主意，行是知的功夫”。门店“争、夺、圈”的主意与功夫具体说来就是门店区隔与定位、产品重组与重构、发展战略与策略、市场谋略与战术、资金管控、团队搭建与塑造、执行保障及监管等，这一些列动作做下已经不是简单的“买卖行为”了，而是实打实的经营思路与实操水平的体现。

未来具有不确定、未来的门店更是不确定，而经营的核心作用与原则就是把不确定变为相对确定，今后经营化将成为门店的常态与标配！

1、行业性问题就是机会点。

现在传统行业包括家居终端门店从业者都深感焦虑，究其原因无外乎：一是转身无路，找不到好的替代性出路；二是转型无方，行业及门店做久了就会导致思维开始固化，经验也逐渐变成了枷锁，似乎找到破局的方案（如果平时不注重自我修炼的话，会陷入固步自封的境地）。泛家居门店转身说说容易，做起来却很难，大多数门店只是挣了点辛苦钱，钱不多当不了天使或风险投资人，可又干惯了自己的老本行，除非抽身想转身其实选择并不多，即使有选择也必然为转身付出较大的代价。转身这条路行不通，怎么办？只能转型升级，可转型升级的机会点在哪？

门店经营教头、营销与管理专家陈清华在《区隔竞争》中提出的“四论定位”机会模型里有值得思考的四个切入角度与抓手：“痛点论、冲突论、缺失论、距离论”，这四个既独立又相互关联的要素或许能给迷茫、焦虑中的老板们在创新、创造中带来一些破局角度的启示：

比如说：

冲突方面，随着人们生活质量的提高，对建材家居消费与购物场所的环境也开始挑剔，有了新的要求，对过去临街建材门店或大杂货式的建材市场越来不不满意、满足时就会产生已有的已经满足不了现存或潜在的需求，冲突开始产生与出现。红星美凯龙、居然之间等中高端物业式家居商场出现了，这一南一北的两个家居连锁商场标杆就是通过化解了消费者存在的需求冲突，补上了缺失而迅速补位、上位的。同样的例子，比如全屋、定制、整装等都属于化解冲突的具体落地；

痛点方面，随着行业专业展品牌展示属性越来越强而招商功能越来越弱化，地面招商找不到人，搜索与门户招商成本越来越高、转化越来越低等线下招商难、线上招商贵，而且质量无还无法保障的情况下，泛家居新品牌、新厂家想快速招商、快速构建高质量的终端门店渠道体现就存在着很大的问题，于是精准邀约、高效成交，结果说话，线上线下一体的程咬金招商就出现了。事实证明，程咬金招商的高速发展正是得益于通过对厂家、品牌在渠道构建与补缺面临的痛点准确把脉并及时给出了解药的结果。

当然、因缺失、距离而诞生机会的创业与经营案例也很多，在此不列举。

可以说，建材家居圈是一个集冲突、痛点、缺失、距离等四个要素为一身的大行业、基础性行业。作为一个全是都是痛点的行业，痛是问题，也是机会点，谁能给出解除痛的药方，就将抓住并创造新的机会。事实上，要想发现新机会，顺着“四论定位”去梳理，一定会有新的启示！

终端门店不妨可以从行业的新生代消费、应用场景更替与延展、技术产品区隔、交易与消费场景新构、服务再造、营销新玩法等各个环节、层面围绕“冲突、痛点、缺失、距离”四个角度结合消费者对当前行业的不满意、不满足的要求、需求去分析和探觅新的机会点所在，然后从一些跨行、跨界的创新标杆企业里借鉴可用打法，并结合自己的一些特征及资源最终来确定门店的定位与模式。

2、消费与行业发展趋势也是门店利好。

无论是阿里联姻居然，还是腾讯助力红星，不管是居然借力阿里努力尝试泛生活新零售，还是红星积极参股品牌制造商向上延伸等，种种迹象都在表明建材家居行业的基本态势及趋势：

其一，行业内标准品的品牌属性越来越强、集中度越来越高，非标品的方案性越来越强，品牌向上（提高质量、提高价值）与下沉会成为两个主力进攻方向，其中品牌向上会是制造商会积极做的事，而品牌下沉（不是低质低价，而是强调品牌分层、分圈）不仅是中小制造商可以做的事，也是门店值得做的事；

其二，生产产能的过剩以及技术与设备的提升，厂家跨类越来越成常态、彼此定制或OEM式的合作会进一步加强，在销售与消费越来越无边界，不缺生产条件而缺创意与消费群的情况下，终端门店通过OEM定制方式具备了打造自己下沉品牌的虚拟生产条件和时空环境；

其三，现在终端门店赖以生存的物业式商场在向泛生活化方向转型的过程中，除了会直接控制交易端、客户数据源外，定会消减纯建材、家具的摊位经营面积，调整门类、品类的同时积极与厂家与品牌商进行深度战略合作，今后连锁商场的建材家居类对象会重点盯住品牌制造商或门店大商，一般性门店会被无情地扫地出门。因此门店要么成为大商、牛商，要么主动求变营造自己的势力；

其四，行业与渠道深度调整（市场过多、商场过剩、人气过少）、应用场景更替（精装标准房和老房翻新会成为家装市场主力）、新消费群体迭代（个性化、智能化会成为大趋势）、无边界的信息交互方式（信息去边界化也会决定营销无边界）等会降低终端门店对商场的依赖度。只要有想法、有方法，离开家居商场经营独立门店照样可以经营的很好，照样可以打造自己的品牌；

其五，消费者已经并会习惯把自己的一些主张及想法揉入到产品或者方案中去，能突显自己的个性（过去尽管消费者也有主张，但更多是体现在产品组合上，没有深入到个性主张、产品创意、设计风格、材料材质、式样款式等之中去）。门店比具体某个厂家或品牌更有条件满足不同消费者的个性需求。

上述几个常态与趋势其实都是门店参与竞争和经营值得参考的角度，除此之外：

中国建材家居行业已经进入新的下半场，在这新下半场中，行业内分属基建类、基础类、装修类、配饰类、日常居家类等涉及家庭装修与美化的几段细分品类领域中，今后的需求会出现分化、分层。

当精装修楼盘逐步推广、普及及二次装修（老房翻新）、智能化家居的到来，全屋定制、整体软装、软体家具、配饰、智能化家居产品等会成为门店经营的腰身品类（所谓腰身品类就市场需求旺盛、市场容量大适合门店经营的品类或品项；有些品类尽管市场量也很大但已经直接配套了，不太适合门店单独、单品经营）。

在抓住腰身品类的同时，还要以方案型产品模式进行定位（单品思维很难，要根据产品的应用逻辑关系与装修方案的发展演变趋势，在提供解决方案的基础上对跨类产品进行设计与整合）。

过去机会处处有，在明面；现在处处有机会，在暗处。老行业照样可以玩出新花样！别把门店经营不当学问，小门店也需要大思维，小门店照样也可以大作为。