如果是做的很好,要不要复盘?要复盘,做的不好,要不要复盘,要复盘。成功的经验要得以复制,失败的坑要避免下次再踩,这就是复盘的意义。复盘的话,我们通常会做三个层面的复盘。
第一个叫事情的复盘
第二叫人的复盘
第三个叫机制的复盘
你们有的时候复盘是不是大家一起来讲讲这个月做的好的是什么,做的不好的什么,基本上都是业务层面的,对不对?大部分公司也都是这样子。就是你不要只做到这个层面,你至少要再做到第二个层面,人的复盘就是在这一场业务当中,我们看到我们身边谁谁谁哪方面有很大的进步。我们同时也能够看到我们身边的伙伴哪一点做的可以有待于提升,可以做的更好。我们真诚的向对方指出来,我们就能做到这样子。大家就更肯定他的时候,肯定的非常真诚,甚至会有案例。就是不是说你很棒,你很优秀,不是这么简单,某某某比如说那件事情还好有你的配合,不然的话我不可能取得这个成绩。我们团队可能会因我而拖后腿,所以给他肯定很真诚。然后再跟他讲我觉得你这个月的业绩跟你上个月有一点点落后。在我看来我觉得你可能你上月哪个方面做的很好,但你这个月在这一点上做的不是很好。我觉得人家进来可以做的更好一点,大家会跟他指出来。所以这个团队大家就会变得很真诚。不是说指出人家的问题是不好意思的。我们说如果你发现对方有问题,而你不愿意跟他讲,其实你是对他的极大的侮辱,说明你跟他没有信任。所以我们在指出问题的时候,都是建议,都是很善意的提出来的。所以我们能够做到对每一次打仗的过程当中,一定是叫以战养兵,借势修人,打一场仗就要修炼一个队伍,修炼一些人,打业绩这件事情,去达到修人的目的。所以人这个复盘是一定要复盘的,包括主管自己要复盘。主管也会说在这场战役当中,我觉得我出了哪些混招,我犯了哪些错误,我自己看到这些。然后也给我反馈一下,我还有哪几点需要提升的,大家也会跟他讲,如果你们团队能做到说真话,我觉得这个团队已经比较健康。如果只是表面上的客气,那说明你的团队信任度还要做很多功课。
然后接下来才是叫第三个层面的复盘叫机制的复盘。你有没有发现有的时候你在做复盘的时候,总有员工跟你讲,老大我觉得我们这个月业绩不好,是因为我们这个月的激励有问题。这个月我们的目标定的有问题,他经常会跟你讲客观原因,对吧?所以这个时候你不用讲,现在我们要做的是业务的复盘,只讲我们事情本身,这一趴过完以后,接下来我们进入第二趴,我们人的复盘,第三趴再讲我们的机制。比如说我们这个月我们的激励机制是不是有待于提升,我们的流程哪方面有待于改善。我们的分配分工上是不是有问题,目标分配上是不是出了什么问题,pk 机制上是不是出了什么问题,大家一起来看看,所以你就会做这个复盘,你就做的很有深度,你下次就知道。业务应该这么去排兵,布局机制应该这么去优化,人方面我应该去关注什么?我自己要去改进什么,是不是你的眼中不会只有事情,这样的复盘,才叫眼中有人。
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