如果是做的很好，要不要复盘？要复盘，做的不好，要不要复盘，要复盘。成功的经验要得以复制，失败的坑要避免下次再踩，这就是复盘的意义。复盘的话，我们通常会做三个层面的复盘。

第一个叫事情的复盘

第二叫人的复盘

第三个叫机制的复盘

你们有的时候复盘是不是大家一起来讲讲这个月做的好的是什么，做的不好的什么，基本上都是业务层面的，对不对？大部分公司也都是这样子。就是你不要只做到这个层面，你至少要再做到第二个层面，人的复盘就是在这一场业务当中，我们看到我们身边谁谁谁哪方面有很大的进步。我们同时也能够看到我们身边的伙伴哪一点做的可以有待于提升，可以做的更好。我们真诚的向对方指出来，我们就能做到这样子。大家就更肯定他的时候，肯定的非常真诚，甚至会有案例。就是不是说你很棒，你很优秀，不是这么简单，某某某比如说那件事情还好有你的配合，不然的话我不可能取得这个成绩。我们团队可能会因我而拖后腿，所以给他肯定很真诚。然后再跟他讲我觉得你这个月的业绩跟你上个月有一点点落后。在我看来我觉得你可能你上月哪个方面做的很好，但你这个月在这一点上做的不是很好。我觉得人家进来可以做的更好一点，大家会跟他指出来。所以这个团队大家就会变得很真诚。不是说指出人家的问题是不好意思的。我们说如果你发现对方有问题，而你不愿意跟他讲，其实你是对他的极大的侮辱，说明你跟他没有信任。所以我们在指出问题的时候，都是建议，都是很善意的提出来的。所以我们能够做到对每一次打仗的过程当中，一定是叫以战养兵，借势修人，打一场仗就要修炼一个队伍，修炼一些人，打业绩这件事情，去达到修人的目的。所以人这个复盘是一定要复盘的，包括主管自己要复盘。主管也会说在这场战役当中，我觉得我出了哪些混招，我犯了哪些错误，我自己看到这些。然后也给我反馈一下，我还有哪几点需要提升的，大家也会跟他讲，如果你们团队能做到说真话，我觉得这个团队已经比较健康。如果只是表面上的客气，那说明你的团队信任度还要做很多功课。

然后接下来才是叫第三个层面的复盘叫机制的复盘。你有没有发现有的时候你在做复盘的时候，总有员工跟你讲，老大我觉得我们这个月业绩不好，是因为我们这个月的激励有问题。这个月我们的目标定的有问题，他经常会跟你讲客观原因，对吧？所以这个时候你不用讲，现在我们要做的是业务的复盘，只讲我们事情本身，这一趴过完以后，接下来我们进入第二趴，我们人的复盘，第三趴再讲我们的机制。比如说我们这个月我们的激励机制是不是有待于提升，我们的流程哪方面有待于改善。我们的分配分工上是不是有问题，目标分配上是不是出了什么问题，pk 机制上是不是出了什么问题，大家一起来看看，所以你就会做这个复盘，你就做的很有深度，你下次就知道。业务应该这么去排兵，布局机制应该这么去优化，人方面我应该去关注什么？我自己要去改进什么，是不是你的眼中不会只有事情，这样的复盘，才叫眼中有人。