大部分餐饮管理者都是靠经验式来管理,会用自己曾经经历过的经验方法来驾御自己团队. 例如科学家曾经做了一个实验,把4只猩猩关进一个笼子里,然后在笼子上面放一排香蕉,香蕉下面放一把梯子，当猩猩看到香蕉时，本能会想过去吃香蕉，于是猩猩A就走过去，当猩猩A碰到梯子要往上爬时，科学家就放水，猩猩A越往上爬水越大，猩猩A没有办法再往上爬，于是就回去了。过了一会儿猩猩B也想去吃香蕉，当猩猩B走过去碰到梯子时，同样科学家放水，把四只猩猩都淋到，猩猩B也无法爬上去也回去。过了1个小时，猩猩C独自实在太饿也要去吃香蕉，就走到梯子爬上去，同样遭遇，同样结果。于是一会儿猩猩D还没有去试过，也要去吃，就走过去梯子哪里。当猩猩D还没有碰到梯子时候，就被其他3只猩猩抓回去，打了一顿。猩猩D隐隐约约感觉到自己被打，和吃香蕉和爬梯子有一定联系。这时科学家把猩猩A放了出来，放进出猩猩E，猩猩E不知道之前发生什么事情，因为新来的。于是本能反应也要去吃香蕉，当走到梯子面前还没有碰到梯子，同样被3只猩猩抓回去打了一顿，猩猩E被打的莫名其妙，不知道原因，同时刚才被打的猩猩D这次打猩猩E特别用力，别猩猩打2下，它要多踢2脚。科学家又把猩猩B放出来，放进去猩猩F，猩猩F看到香蕉也要去吃，于是要走过去，还没有等猩猩F走过去，就被3只猩猩抓起来打一顿。猩猩F被打也是莫名其妙，打它的猩猩E也是不知道为什么自己要打猩猩F，只知道自己刚进来是被其他猩猩打，可能这是这里规矩。科学家陆续把猩猩C和D放出来，放进去猩猩G和I，结果遭遇都是一样的。这就是经验管理的形成。餐饮企业不管是厨房师傅带徒弟的管理方式,还是厅面管理都带着经验式管理,以前我的师傅是怎样对我，现在我是师傅我也是这样对你。
这就是现在大部分餐饮管理者经验式管理。看到问题，不会进行分析，只会马上采取行动，最后问题解决了，但以后也很快又发生了。这是解决不彻底的现状。例如顾客投诉说汤里有异物，主管一定有很多方法来处理，但处理完后，就忽略了分析和记录，到底是什么原因，原因即使找到，也不想方法进行避免，方法想到了也不落实执行，落实下去但也不去跟进，虽然也跟进但没有做记录，最后也忘记是如何处理，而且你自己知道，但你离开了，下面的人接工作就不带如何处理了。虽然有记录但没有拿出来用和分析，没有价值。只能说资料越多，问题没有减少。这说明缺少流程管理。因为企业流程其实企业马路，企业没有马路，那么可见交通一定是堵塞。一个城市经济如何我们可以看这座城市的马路，一个企业管理如何我们也可以看企业流程。古人云要致富先修路。只有把马路修好才能带动经济。一个餐饮企业要想管理到位就必须先把流程制定好。不凡我们就从城市马路与企业流程做一个比较，来启发大家对流程设计的认识。城市马路 企业流程城市马路小，会堵车，延长开车时间；企业流程少，员工遇到问题不知如何处理，耽误时间.城市马路要想交通顺畅，还需要交警指挥协调，违章要手处罚； 企业流程要想发挥作用，还需要管理者一套控制标准，违归者如何处理。
城市马路需要整体规划，因城市发展不同需要进行规划。 企业流程要管理者整体来制定，要不断在营运过程中发现流程不足，定期修订新的流程和更改流程，如顾客投诉流程，采购流程等。 城市马路需要红绿灯标志，使人能够自觉。 企业流程也需要奖惩制度，使员工自觉遵守。 这个城市经常堵车，是因为车数量与马路容量不成正比。 这个企业经常出现问题，是因为员工企业没有流程或流程不够。 是先有车还是先有路，这个问题是看决策者的思想。 是先有鸡还是先有蛋，这个选择就看顾客是先点鸡还是先要蛋。如果顾客先点鸡就先有鸡，顾客先要蛋就先有蛋，企业流程是根据顾客需求而设的，什么是顾客最紧急的，就先设定哪个流程。
也许我们做主管已经好多年，各种服务技巧和出品技能有很多经验都很熟悉，如果遇到一个什么问题，解决方法一点都没有问题，但往往发现虽然这次解决了，但下次呢？同样又出现，每天开会解决问题都是那几个，一点都没有改变，又怎么能让工作效率提高呢？这些都是经验式管理的结果。如果我们不改变经验式管理，那么会出现哪些特点呢？
1、所有权和经营权未分离,所有权是使老板和股东,经营权指营业管理权,一般集权中心严重,大部分权力都集中在所有权人身上,大部分工作都要向上指示才可以开展,经营者不知道什么是自己该确定,什么不是自己确定,所以效率很低.士气很底.上面很辛苦,中间很被动,下面很依赖.上面为什么辛苦呢?很多事情都需要他的决策,就连店里面做促销要发多少宣传单都要上面决定, 做一个招聘广告需要几百元都要上面(指老板)决定,等等上面能不累吗?中间做事就比较被动, 当然这也是没有办法,中间能力有限想让他们自己决定,但是他们拿不了主意.或者做了但效果不好,因为中间(店长和管理者)能力不够,做事没有计划性,检讨性.所以上面不放心.
下面更是依赖管理者,管理者有在积极点,管理者不在就想办法偷懒.这是所有权和经营权没有分开原因.那么要如何把所有权和经营权分开呢?我们不凡学习麦当劳管理,界定清楚什么是所有权人(加盟商)管理,什么是经营权(麦当劳总部)管理的,麦当劳对加盟商的管理也有很多要求,该加盟老板自己决定,麦当劳决不干涉,但有些项目,加盟商必须服从麦当劳总部安排和接受检查,就例如食品统一标准,必须严格按总部要求履行.即使你是加盟老板也决不能反对.所以麦当劳可以在全球122个国家开3万多家店.营业额近400亿美金,就是有赖于所有权和经营权分离.
2、决策没有科学程序,决策靠经验判断,而没有数据,因为决策的前提是数据,但餐饮管理者往往缺少数据来源,靠直觉和经验判断.靠直觉和经验判断会有什么后果呢?例如选择店址我们现在更多靠直觉和判断,那么有些店生意就好,有些店生意就不好,每天都有很多餐厅关门倒闭,店转来转去,但肯德鸡选择店址更多靠数据来决策,所以肯德鸡能开1万多家,麦当劳能开3万多家,我们餐厅又能开多少家呢?如肯德鸡采取记分法,商场营业额1000万计算1分,增加1千万加1分,地铁和公交路线有不同分值,行人方向流量有多大,这些都要派人进行实地捏表测量,有多少人经过该位置,选址人员将采集回来数据输入专业计算机软件,测算出该区投资的最大额度,一旦超过公司规定投资额,肯德机就会放弃这个商圈.这是数据决策的结果.如果我们没能靠数据来决策的话,我们又怎能多开连锁店呢?怎能开一家好一家呢?
还有年度预算,我们制定营业额目标出来,主要通过哪些数据来的呢?这些数据够吗?这些数据来源确实吗?还是自己靠自己店每年营业经验来决策营业额目标呢?那么到底预算出来目标和成本,又有什么用呢?没有办法利用预算来提高营业额.
3、缺乏合理的规章制度,就例如喝酒驾驶,制度会罚款50元,但司机说没有喝酒,你要罚款要进行酒精检测,那么酒精检测费高于50元,所以制度没有非常好执行,因为制度不合理.同样公司规定制度要求员工上班要穿制服,但是制服只有一套,夏天穿差不多,冬天员工穿会着凉,什么办不穿制服还是穿呢?穿违反公司以人为本文化,不穿违反制度要求.所以制度要求有冲突不合理.这就是制度制定合理性.
4、制度制定出来没有统一执行, 每天要求员工不能迟到,自己经常迟到,要求员工不能在公司范围抽烟,自己却在办公室抽烟.要求员工节约成本,自己空调开20度以下,要求员工做好服务,自己却经常发脾气,动不动就骂员工.所以再好的制度都执行不到位原因是主管遵守不够.制度不完善,例如员工迟到有扣钱,员工没有服务好客人什么办?员工不穿制服有处罚,那么对同事不礼貌什么办?
5、缺乏合理的分工,张三工作很忙很辛苦,但李四没有事情做,这是工作分工不合理导致,主管很忙但下属没事做,这是餐饮企业现状,越是高层越是忙,因为大家分工不合理,管理者不知道哪些是自己该做,那些是不该做.就例一位合格店长应该重点放在分析顾客需求,整合资源来满足顾客需求,把资源合理分配好,并监督好主管使用资源有效性,这才能使企业健康赚钱,但是往往店长工作重点不是在这里研究,而是和员工一起忙碌服务客人,感觉到店长很忙,但是生意却不见好转.越是忙碌越出问题,原因是分工不合理.所以只能短期让餐厅赚到钱,但是不健康赚钱,是在透支企业资源,是拿明天的资源来赚今天的钱,所以餐饮企业寿命很短,原因就是资源使用不合理,到最后发现资源都用完了,企业自然就赚不到钱.例如曾经有家餐厅刚开业时候生意很好,但是经过三个月后生意慢慢淡了,原因就是刚开业时顾客为了品尝新,但经过三个月后发现餐厅一点都没有创新,每天都是那些菜品,而且员工工作很辛苦,第二天精神自然不好,更谈不起服务如何?最起码顾客点菜,都会上错,而且上菜速度很慢.就这样生意越来越差.所以店长主要该做合理分工,认识自己什么是该做,什么需要交给员工去做,什么不能做?什么可以以后在做.合理分工,合理分配资源.餐厅才能健康赚钱.
6、师傅带徒弟的管理方式,徒弟要学一门手艺那么什么都要听老大的,不管你的想法怎样,只要很老大想法不一样,就是错的,不会倾听徒弟的任何建议.老大心情好就对你好点,心情不好就骂你出气,你要学一门手艺不经过3年你学不到.这是行规.所以导致老大的位置很难有人能取缔,所以老大地位很高.除了老板就是老大.那么就会导致企业管理很难提升上去,很多管理制度和标准到了下面执行,总是执行不到位.厅面服务还停留在跑堂,古代叫伙计,伙计就是客人点菜你记,现在是服务员,工作行为要让顾客心服口服,提供服务要务实专业意思,不能只停留在顾客点菜你记录,而且要成为顾客私人营养顾问,给客人提供合适菜品,健康均匀营养食品,这才是我们要做的,但是往往有些餐厅不是这样,还是被动服务和不专业服务.导致这些问题的原因是师傅带徒弟管理方式,员工缺少创意,缺少主动,能力提升速度很慢,没有标准,如果师傅走人,徒弟就傻了,因为不知道什么做?因为师傅告诉他炒菜要放少许盐,少许味精,少许淀粉.但这少许每次都是师傅在旁边看,现在师傅不在旁边我这少许到底是放多少呢?没有标准管理又如何提升呢?如何培养后续人才呢?所以中国很多什么祖传秘方就这样被埋没了.但麦当劳人家是要求很多标准,一杯可乐放多少冰块合适,所以我们在喝可乐时冰块会随着我们吸的时间一直保持那种不变的口感.在炸薯条时多长时间,所以薯条出来的口感都是一样.但我们中国人吃的白米饭都已经几百年了,可是煮出来白米饭今天比较硬点了,明天就比较软点,无法保持稳定.是什么原因是师傅带徒弟原因,没有标准。
7、人治而非法治的管理理念,靠人管人,而非制度管人,所以只要主管一走开,员工就失去动力.没有发挥制度的威力,制度虽然有,但没有主管就如果一把宝剑无人使用一样如同废品.制度和主管紧紧连在一起.员工是害怕主管而非担心制度是否违归. 就例如员工迟到,员工不是害怕迟到会扣钱,而是担心找人待打卡会不会被主管看到,如果主管没有看到就没事.制度没有发挥真正作用,制度作用是主管不在员工照样做好.因为制度包括惩罚制度和奖励制度,制度不能仅仅是惩罚或者奖励,两者都要有.就例如赶一头驴进棚一样,你如果使劲拿东西打它,驴脾气是很撅,驴是不会进入棚的,但如果你给萝卜在前面指导驴进棚的话,驴就乖乖进去,这就是奖励.同样如果只有奖励制度没有惩罚制度很不行,因为人不会满足的,在人肚子饿时候给他一碗饭吃是救命,给他第二碗饭是听命,给第三碗饭是要命.所以我们更多要通过惩罚和奖励制度管理方法要提升员工行为.
8、换领导就换制度,有三种情况一种是一些主管不能接受别人留下来的制度,为了体现自己在组织中作用和地位,重新修订制度.另一种是这些制度只有那位领导才有号召力执行,其他主管执行不下去,第三种情况制度现在不符合现阶段需求要更新.
这些就是经验式管理的特点,现在中小餐饮企业都是靠着经验式管理,一些餐饮集团公司正努力从经验式管理转变科学管理,所以处于上面科学管理框架有了,但下面执行还是经验式管理阶段。
我们应该靠什么来管理企业？
我们要靠系统管理和标准管理以及流程管理，同样企业缺少系统，就变成各部门各自做自己工作，每个部门都完成自己工作，但完成工作效果不明显。就例如一个农民在田里干活，早上时候发现几个象老板的人来田里，在田里挖了一个坑，挖完就走了。下午又来几个人，把这个抗给填上。农民很奇怪，于是就走过去问，你们问题早上挖抗下午填抗了，其中一个老板向他解释，是这样，今天是他们公司植树节，公司举办植树活动。早上是人力资源部负责挖坑，下午是我们业务部负责填坑，中午是行政部负责放树苗，但我不知道为什么行政部没有来，我要回去看问一下。因为我们要确保自己工作完成所以没有办法，我们只有把坑填了。当他们回去问行政部时，行政部反问说，老板今天交代一个贵宾由行政接待，这个贵宾可是很重要，同时我们在其他地区发展重要合作伙伴，你说我们能不接待吗？没有一个人敢说不接待的。你怪哪个部门，人力资源部也是准时挖坑，业务部也是准时填坑，但是效果有吗？没有。这说明一个企业系统缺乏。没有系统管理就无法让企业联动。一样系统就是要发挥企业联动功能。系统就好比一部车的零部件，在没有成型之前，零部件都是独立，形成一部车后，那么一个零部件动其他零部件就会跟着动起来。这就是系统要发挥的功能。
这些管理标准整合就是科学管理阶段的诞生，那么科学管理阶段诞生后的特点有那些呢？
1、所有权和经营权分开,单店有独立预算和经营权,老板变成教练不是领导,老板跑到圈外面,可以去打高尔夫,喝咖啡.看着分店在营运,自己只是起到训练和引导作用,所以象王石一样企业家可以登山,企业照样运作,老板可以外出渡假1个月企业照样营运,不出问题.不要遇到什么事情就要打电话给老板.老板电话很忙,一旦老板电话几天突然不响感觉很奇怪,不放心.老板自己都会打电话回去过问一下,今天生意怎样有什么问题吗?这是不放心的表现.还有股东就是股东,只拥有分红的权益,不参与指手画脚.如果股东有具体职位,那么该职位是你工作本份,把他做好就可以,不参与其他工作管理.
餐厅内部管理界定比较清楚.经营者的权责利很清楚.就好比婚姻,婚姻经营权是夫妻共同负责,所有权是婚姻双方的父母,婚姻双方父母可以对儿女提出意见,但如果父母干涉太多夫妻之间生活,那么婚姻就会出现问题.当然作为儿女要为父母创造物质和精神上的东西,就是一份孝心,除了物质表达孝心还有精神上表达孝心,要经常回家看看父母一样.除了金钱.就是经营者要为企业所有者创造利润和品牌一样.单有利润也不行,损失企业品牌的经营也是透支.但要树立品牌但没有利润为基础也是也难塑造品牌,因为塑造品牌需要费用.
2、依法治企，制度完善，非常严格,就好比军事化管理,军队一切服从党的安排,军纪如山,不动摇,违反军纪就遭受惩罚.早上几点起来集训就要准时,否则军官就会很严厉责骂你,吃饭和睡觉都要严格遵守制度.企业内部也是如此,上下班规定,违反制度决不留情面,迟到几分钟该扣多少钱就扣,不管是谁都一样.哪怕是老板自己违反制度也要接受惩罚.曾经一家餐厅,因为年度考核时候,一位主任考核合格通过,但是没有加薪,原因是公司制度要求,凡是今年1月1日加过工资的员工即使这次考核通过都不可以加薪,那么刚好那位主任是10月6日入职,3个月试用期, 所以试用期转正后加也一次工资,那么加工资时间刚好是1月6日,所以这次不能加薪,最后没有加薪,因为制度原因,这就是制度执行起来非常严格,任何人违归都不留情面.
3、指挥型的领导方式,就好比音乐指挥一样,如果指挥的好,就可以演奏出一场很美妙的音乐.指挥不好就会象中国修路一样,我们通常会看到城市修路现象,今天自来水公司领导安排说那里路段需要修水管,自来水维修人员就会去挖,明天煤气公司领导安排那路段要修煤气,煤气维修人员就会去挖,后天电力公司领导安排那路段要铺电线,电力维修人员就会去挖,大后天电信公司说要修电话线,又安排人挖管道,指挥型的领导方式.然而在日本,当城市要开挖管道时候,指挥中心就会通知各部门的人员一起出现在那里,自来水穿白色电力穿灰色瓦斯穿桔色光钎穿蓝色一起在那里检查,各自检查自己.这是协作关系.所以我们中国1吨煤产出效益仅仅是日本10.6%.每产出100万美金GDP的能源损耗是日本6倍.所以指挥好还是不好，效益产生是不一样。我们要想效益提高，就要把指挥技巧练好，练好后你可以指挥一步到位，练好后你可以指东员工就不敢往西。
4、依靠外部监督进行控制,依靠顾客满意度调查控制企业服务水平.一旦满意度低于多少就要开始改善.例如一家餐厅每月每店都会进行顾客满意度问卷调查50份,神秘人电话测试30份,服务口码测试50份,买单速度测试50份.顾客满意度80%以上为合格,电话测试分数达到3.2合格,买单速度3分完成要达到80%为合格,服务口码合格标准达到3分为合格.例如肯德鸡是消费者当中会抽出一些幸运公众作为神秘人,负责对餐厅服务深入消费提出意见.
5、驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒,促进团队业绩提升. 例如一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久没有抓到,牧羊看到此情景,讥笑猎狗说:你们两个之间小的反而跑的快很多.猎狗回答说:你不知道,我们两个跑是完全不同的!我仅仅是为了一顿饭而跑,它却是为了性命在跑.因为猎狗动机不够.所以我们要分析:
我们员工工作动机是什么?
你能给予员工动机吗?
塑造员工目标帮助员工有持续动力.
如何合理制定奖励机制?
北京有家餐厅一般每年有1-2次的考核,考核通常会分为不同等级,D级考核通过升C级.C级考核通过升B级.B-A级.每级100200的浮动空间.当然绩效考核不是为了加工. 资和晋级.而是为了改善以后的工作绩效.解决工作存在问题,可是往往餐厅主管把考核只当作加薪和晋级放在第一位.应该正确是把提高绩效放在第一位,加薪和晋级放在第二位.
6、理性管理，不讲情面, 管理的角度是理性多于感性. 有人比喻跟异性交往，就好象在海边检石头，大家都在检自己喜欢的那一颗，一旦检到了你感觉那颗石头是您喜欢的，就把它带回家去，然后再经过市场的对比之下，知道还有其他石头比这更好的时候，危机就这样悄悄来了。所以我们要记住从此以后不要再到海边去，永远相信自己找到的那颗石头是最大最美最适合自己的那一颗。在处理这个问题上我们要理性分析，不要感性用事。因为每一刻石头都会有他的优点和她的缺点，不要被其他石头的优点所迷惑，一时冲动，做出了比较感性的决定。我们尽可能用自己家检回来的石头的优点与其他石头的缺点进行对比，您就知道要选择的是那一颗最适合您的。千万不要与其他石头的优点来比家里石头的缺点。除非您已经下定决心不要自己家里的那颗石头，已经考虑很久了，否则您不要轻易放弃，做出错误的选择。这就是理性管理. 企业在处理问题上也是要理性分析多于感性分析，因为感性是用来判断开始，但最终还是要理性分析来决策。因为很多经理人在处理问题时都较感性，都是以自己所知道的来判断处理结果，而缺乏对该问题的综合分析决定。就例如有些餐厅经理在月头安排工作会议时，大家都承诺完成工作没有问题，A员工说自己完成这个月工作没有问题，B员工也是如此。但到了月底开总结会时，团队成员工作完成不够理想。为什么如此呢，因为所有人员都只是感性判断自己工作，未对开展工作过程可能会遇到问题进行分析.分析自己有多长时间可以用的.
那么六常管理就是一套科学管理系统，确保每个部门都要执行，任何一个部门不执行就无法做好六常。形成联动功能。同时也是流程管理的转折。解决问题要求是流程解决而非经验解决。这是第三个做六常理由. |
