华为卓越服务体系公开课

课程场景
服务致胜，因此构建服务核心竞争力显得越来越重要。以华为为例，正是由于出色的服务使得华为能够从西方竞争对手中脱颖而出。
一个企业如何构建服务核心竞争力，使得服务成为一种优势呢？值得思考和践行。而端到端的服务体系（ITR：从问题到解决）不仅仅是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等多部门及全流程。
随着企业的市场占有率扩大，售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多杂乱无序甚至打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的KPI，而公司的整体战略并未得到实现。
当前，在服务体系方面，众多的企业存在以下问题：
1、没有端到端的流程和管理规则，客户满意度不高
ITR（IssueToResolve）是实现客户服务请求的服务全过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，OLA无法支撑合同的SLA，不能按契约完成客户服务请求，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。
2、没有把服务战略定位清楚
仅仅认为服务就是产品销售后提供的必要服务，使得服务人员不少，成为很大的成本中心，没有很好地变革使得服务成为盈利中心，服务没有产品化起来。服务运维体系仅理解为简单的投诉中心、问题处理中心，企业对问题到解决的理解局限于客户投诉，客服中心被定位成客户的出气筒，仅仅满足于从情绪上安抚客户，平息客户的怒气，没有真正去辨识客户的实际需求，影响客户体验和满意度。
3、服务仅成为销售的附属品，而不能形成良性循环，促进销售
企业对售后服务定位低，是产品销售后的附属品，并未看到服务过程中可以发现、挖掘、引导出产品的市场机会，从而促进产品销售。
4、没有IT系统和知识管理支撑
没有IT系统支撑导致问题易于流失、无法回溯，也无法及时转化为新市场机会点或产品革新的机会。没有有效知识管理（知识库），解决问题的方法和经验得不到积累、沉淀和共享，导致问题重复出现，也没能快速解决，服务也不得不增加更多人投入，从而服务成为更大的成本中心，最终人均效益很低。因此，应该把散落各方的服务经验“金子”串联起来成为“金链子”，共享起来，促进服务效率提升，提升满意度，提升人均效益。
本课程通过分析标杆企业的运维ITR体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的ITR流程。

课程对象
企业高层管理者、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等

课程价值
本课程通过对业界标杆企业ITR体系的研究、提炼、升华，为企业破解ITR（从问题到解决）的困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论、流程、工具。
通过案例和实践经验阐述流程、方法和工具，引导学员研讨学习业界标杆企业集成交付体系发展历程以及如何为企业创造的价值；学习标杆公司先进经验，梳理自身流程，优化或构建符合自身特点的运维管理体系，朝着未来成为利润中心的方向前进。

主讲老师
许浩明
资深前华为部长，实战ITR变革专家
在华为所有服务岗位历练过，具有丰富的华为服务实践。在华为技术服务部任职过售后工程师、服务高级督导、项目经理、服务总监、服务营销负责人，作为核心与华为同事一起完成ITR变革
在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等荣誉。既有大客户销售服务经验（运营商BG，ToB市场），也有渠道销售服务经验（企业BG）
亲历华为“铁三角”三个角色，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）。对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解，主导完成华为ITR/LTC重大管理变革项目，并担任方案经理，牵头设计流程再造、编写各种华为销售工具和模板
在华为研发、销售、服务三大关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解

课程内容
一、让技术服务部成为市场竞争利器
企业常见的7大服务问题
“质量好、服务好、运作成本底”成为企业三大竞争要素
客户需要什么样的服务？什么是以客户为中心的服务体系
技术服务部的定位：不只是售后服务，服务成为核心竞争力
华为技术服务部的变革发展历程，华为技术服务部的组织架构
案例分析与互动：华为如何依仗卓越的服务，突破改变欧美的竞争格局

二、华为技术服务的发展变革
服务部持续管理变革
技术服务部的战略转型
从“烧钱的成本中心”转型成“新的利润中心”
从送服务到卖服务的转变
服务变革三阶段
服务产品化四步骤：维保服务、定制化服务、备件服务、管理服务
如何从服务客户的触点，获得销售线索
如何以卓越服务来驱动产品销售
案例分析与互动：如何使服务部门从“烧钱”部门变成利润中心
客户会愿意为哪种服务买单

三、华为技术服务部的ITR管理变革
ITR是什么
华为ITR管理变革的背景与目的
ITR流程变革能给企业带来什么效益
华为ITR管理变革给其他企业的启发参考价值
案例分析与互动：为什么泰国AIS董事长发投诉信给华为董事长？

四、ITR变革的顶层设计
ITR与其他流程（LTC、IPD、ISC）间的关系
华为ITR的总体设计与总体框架
华为ITR的核心流程解读
SLA分层分级，合理分配服务资源
服务质量评估的维度和管理
问题与需求的来源及转化
案例分析与互动：华为如何靠着定制化服务突破欧洲高端客户

五、ITR流程的组织和能力支撑体系
技术服务请求流程的组织
技术能力培养和整体服务能力的提高
技术服务请求流程管理机制
第三方服务商认证、培养和管理
铁三角在维护体系中的作用
案例分析与互动：华为问题的闭环效率如何逐步不断低提升？怎么做到？

六、ITR管理流程样例
流程
组织角色
IT

七、ITR管理变革的配套支撑
华为技术服务部的绩效管理
KPI考核指标的制定
绩效考核结果应用
奖惩分明的各项措施
技术服务的任职资格
任职资格标准的制定
任职资格的评估
任职资格的应用
服务干部选拔干部四象限、干部九条
专业化、职业化与卓越服务文化
案例分析与互动：华为服务部门如何看待客户表扬和客户投诉

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