于是后来就又诞生了另外一种叫做OKR，OKR的思路是，首先给一个顶层的目标。比如说整个公司，我们说今年咱们要完成多少的业绩，好，目标放在这里了，不拆解，而是由基层或者说由每一个员工自己去说我为了完成团队的这个目标，我能做什么？每一个人把自己能做的事情都说出来，都规划好，汇总起来，然后看看汇总以后是不是能够真的完成团队的目标。那么团队之间再汇总起来，看看是不是真的能完成整个企业的目标，这个叫做OKR。也就是OKR它是先有一个目标，然后自下而上的去看这个目标是否能够完成这样一层一层的累积上来。

OKR确实是一个理论上来说更加先进的方法，但它的缺点在于，如果基层的员工达不到相应的水平的话，他可能做自己的目标都比较困难，我们很多人都说，如果这是一个自我驱动力很强，行动力很强的员工，他可以把自己规划的非常好。然后如果都是这样的话，那么OKR是很好用的。但是我们也知道，经常会有企业的员工，给一棒子他往前走一步，你不推他，他推不动。那这个时候你让他去制定目标，他会一头雾水，所以不是所有情况OKR都好用，因此虽然现在OKR已经诞生，但是KPI和OKR都有自己的用处，在不同的企业也会选择不同的这种指标的构造方法。