问题就是老是留不住人，留不住人，就是这个人来了以后，他就是就觉得对这个业务他学不会，学不会就是转换不了，所以他慢慢的就没有信心了，没信心的话人就走了。是的，因为你新人进来的时候你给了他一个很大的主题，他无从下手，那个主题又是要需要多年的经验才能干的，是吧。所以我们要把工作拆到什么程度，拆到就是他是一个新人。但是他在现在这个非常成熟的这个业务模型当中他也能找到自己的位置，这个就叫对人的要求要降低。而不是说我给员工一直说，哎你们要好好做你们要你看做成像他这种的这个的 leader，他的这种能力你能挣多少钱，但是员工心里是想但是我不可能成为你。回过头来就是做工作分析，你就是现在的这个业务链条里头有哪些工作类型有哪些岗位角色，然后我现有的人怎么样去堆积木让他跑起来。

在跑的过程里头不理想的再去做调整，我们叫优化和改进就行了。但是你要有一套分配机制，你缺啥我，我匹配你缺的东西就行了。就是按你的工作链条和最小核算单元来核定一个他的一个分配机制。然后你其实到时候你管团队的话你只需要去做你内部的运营和复盘就行了，然后人员的适度的调整，因为这个结构呢其实组织管理它是一个动态结构。就是我们所说的多中心化扁平的这种自净化组织，你要让员工在我这个中间去成长。如果我们的关注点在工作的完成上，在员工要匹配 100 分员工的能力要求上。对于小企业来讲，即使我们给员工提供优秀的老师和条件，教他学习，他都会因为目标的遥不可及而离职。这就是为什么明明公司愿意培养员工但员工宁可离职也不愿意学习成长的原因，因为他并不想成为那个优秀的谁，他只想成为更好的自己。