在绩效评价时，管理者可能有意或无意犯下一些错误倾向：

一、光环化倾向。将考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，要么一好百好，要么一无是处，这种倾向，往往反映管理者凭个人印象考核下属。

二、宽容化或者严格化倾向。前者是考核中不敢负责任，有意放宽考核标准，大家一评都是优秀、良好；后者是评价过分严格，在管理者眼中基本没有优秀，这容易使员工工作积极性受到严重打击。

三、中间化倾向。管理者不敢拉开档次，比你优秀别人不服，比你不合格员工找自己麻烦，所以考核结果，往往集中在中间档次，这反映管理者对考核，缺乏自信或缺乏有关事实依据。

四、好恶倾向。管理者依照个人的好恶作为考核依据，在自己擅长的方面考核尺度会更严格，在自己不擅长的方面考核就会宽松一些，这样容易导致考核结果不能做到实事求是、公平合理。

五、逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标，比如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当看到员工工作勤奋时，就认为其绩效一定会好，但实际中可不一定。

六、倒退化倾向。先为某个员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各个考核栏目，其实管理者是已经事先凭个人印象给出了考核结果，而真正的评价就流于形式了。

七、轮流坐庄。将较差的档次，或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，很多老好人型的管理者常常这么干。

八、近期行为偏见。对于评价者，最近行为的记忆，要比遥远的记忆更为清晰，而有些员工会在绩效评价之前的一段时间表现得特别好，因而容易给评价者留下更好的印象，但是考评贯穿的是一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。

管理者可以反思一下，自己是否或多或少存在以上错误倾向，每个人都有自己的习惯，绩效评估时出现错误倾向，其实反映的正是过往的思维习惯，最好的办法就是，每次评估完后对照以上这些错误倾向，反省自己是否犯类似的错误，下次应该注意如何控制，时间长了，就可以慢慢修炼并调整自己的思维习惯，减少犯下错误的机会。