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    从“小采购”到“大采购 ”,打造一流的供应商群
    讲师:陈小之      浏览次数:2261
    “小采购”主要以价格和供料为主,而“大采购”则是管理总成本、总需求,并把供应商集成到公司的供应链。“小采购”只关注供应,而很多问题,包括供应商的问题、供应链的问题,往往是从需求的前端产生的。“大采购”是把管理的重心移到需求管理这一块,通过管理内部需求来更好地管理外部供给。“大采购”对从业人员也提出更高的要求,不但要求有较强的管理能力,而且要有较高的领导管理能力。 采购所要做的最重要的事情就是管理供
    “小采购”主要以价格和供料为主,而“大采购”则是管理总成本、总需求,并把供应商集成到公司的供应链。“小采购”只关注供应,而很多问题,包括供应商的问题、供应链的问题,往往是从需求的前端产生的。“大采购”是把管理的重心移到需求管理这一块,通过管理内部需求来更好地管理外部供给。“大采购”对从业人员也提出更高的要求,不但要求有较强的管理能力,而且要有较高的领导管理能力。
    采购所要做的最重要的事情就是管理供应商。从松散的放羊式管理,到系统的供应商整合,采购可以提高供应商的管理效率,可以增加供需双方的交流与合作。
    供应商整合要以预防为主,最优秀的采购就像扁鹊大哥一样,在问题还没发生时就已经解决;好的采购就像扁鹊的二哥一样,在问题有一点征兆的时候,就能够对症下药;而三流的采购往往是
    等到病入膏肓才进行大手术,看上去有一点英雄的举动,但为时已晚。三流采购热衷于淘汰现有的供应商,却没有为新产品、新项目选择合适的供应商,结果是老问题解决掉了,新问题变成了老问题,于是变成了恶性循环。
    除了要避免淘汰供应商花太多的钱以外,还要确保好钢用在刀刃上。这就要建立供应商的分级管理制度。供应商的分级管理要循序渐进来建立,大公司有几千、几万的供应商,要梳理头绪不容易。以下是北美大公司经验交流建立的分级管理流程,第一步是分析开支,看看钱都花到哪里去了,
    是需要整合新的供应商,还是找新的供应商,这就是搞清家底。第二个是供应商的评估,按照统一的标准,基于公司的需求判断供应商的能力,确定优选供应商,第三步是跟优选供应商签订协议,确定长期关系,这就是谈恋爱,一旦关系确定,就要订婚结婚一样,长期协议中的一些条款供应商往往都达不到,比如说年复一年的降价、质量改进等,这就进入第四步,即帮助供应商改进,也叫供应商开发,在婚姻关系中间双方互相帮助,非常容易理解,但是在供需关系中间,这种做法意味着管理文化的变革,最后一个就是把这些关键的供应商,继承到公司的供应链里,成为公司的延伸。
    我想讲的一点是,转型并不是一切都推倒重来,只要运作得法,现有的供应商群,照样能打造出一流的供应商。

    选编自 刘宝红
     
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