销售管理，其实就是建立销售目标管理体系，并确保销售目标的达成。
销售目标管理包括：
1.销售目标的制定
2.销售策略的选择
3.销售团队的管理
您认为这三部分工作，最容易出现问题的是那个？
答案一定是第一个，销售目标的制定。
很多企业销售管理中问题都出在销售目标的制定上，看似最简单的部分，其实是最容易出问题的节点。这是为什么呢？
我们一起看看管理之父彼得德鲁克对目标管理的定义：
彼得·德鲁克在《管理的实践》中将目标管理定义为：
“一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定目标，然后把组织目标分解，具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。”
从彼得德鲁克的定义中能看出目标管理的三个核心：
第一：上下级共同制定
第二：确定与目标相关联的责任和权力
第三：用目标来衡量贡献和报酬
要想制定有效的销售目标，并达成目标，就必须遵循这三个要素。
共同参与，制定销售目标
销售人员有没有真正参与销售目标的制定？
很多企业的销售目标都是由上级下达销售指标，只要销售人员没有参与销售目标的制定，他们从内心深处就觉得这个目标和我没有关系，是你们给我的，他们没有决心和动力完成。销售目标制定的关键的关键是“共同参与制定”。
如果销售人员没有参与目标的制定，那就是一个“假目标”。
只有共同参与制定的目标才是“真目标”。对于这种共同制定的目标，销售人员才有完成的决心和动力。
销售管理人员可能会想：我们应该如何共同制定销售目标呢？
我将销售目标制定的流程分为以下几个层级：
（1）各级营销管理者根据公司发展战略各自制定目标；
（2）销售人员根据市场和客户情况制定目标；
同时，我将销售目标确定机制概括为以下几项原则：
逐级上报目标
逐级向下沟通目标
明确目标差异
多次沟通达成目标共识
通过沟通解决目标差异问题
在制定销售目标时我们会发现由上向下下达销售目标，就会出现，逐级“加价”的现象。举例来说：某企业设置营销副总裁、销售总监、大区经理、区域经理、销售人员，在逐级向下沟通销售目标时，从销售总监开始每一层级主管都增加目标指数。
因为每一层级主管都担心达不到上级指定目标，就通过增加目标数字以争取目标的弹性空间。
销售总部开始制定的销售目标是1亿，逐级下达到销售人员手里的销售指标的总和应该早就超过了1.5亿或2亿。逐级向下沟通时，目标数字会较大；逐级上报时，目标数字会较小。这样就出现目标数字的差异。因为目标一致才能产生动力，所以需要解决差异问题。
如何解决目标差异问题呢？这时沟通将产生重要作用。
比如：上级销售管理人员可以了解下级销售管理人员有哪些困难？能提供哪些支持？区域经理和销售人员沟通，区域经理能向销售人员提供哪些支持？这些支持能提高多少销售额？通过沟通达成共识，然后可以调整销售目标数字。
在培训中，销售管理人员常常诉苦：沟通太累。
事实确实如此，销售总监需要和数个大区经理沟通，大区经理需要和数十个区域经理沟通，区域经理需要和数十个销售人员沟通。因为，沟通是必须的。
我经常提醒销售管理人员：
如果怕麻烦、不沟通，就会形成“假目标”。
目标偏差就会导致后来的所有环节的偏差，最终无法完成销售目标，企业生存发展遭遇困境。