众所周知，大雁每年会成群结队地从北方飞到南方去，其中，飞在最前面的是领头雁。如果一群大雁在飞行途中，领头雁得了“禽流感”死掉了，那么，其它的大雁会怎么办？正如你所知道的，它们会选出新的领头雁，继续向前飞行，它们不会停止，更不会散伙。

　　它们为什么不会停止？因为它们有着共同的目标。这个目标可不是哪一只雁的，而是与每只大雁休戚相关。我们不免会想：究竟是谁在领导它们？是前面那只领头雁吗？显然不是的，是他们的共同目标。这个共同目标，再长远一些，人们通常把它称之为愿景。

　　正如“生活不只苟且，还有诗和远方”这句话，愿景可以指引团队前进，只要团队真心向往之，就能点燃团队的激情。伟大的公司之所以伟大，往往是因为他们创造出了伟大的愿景。例如：

　　? 苹果：让每个人拥有一台计算机

　　? 华为：构建万物互联的智能世界

　　? 腾讯：用户为本，科技向善

　　? 小米：让每个人都能享受科技的乐趣

　　? 格力：缔造全球领先的空调企业，成就百年世界品牌

　　从某种意义上说，战略目标解决人的物质需求，愿景解决人的灵魂需求。如果没有 “灵魂”这个东西，员工很可能会觉得自己在为老板工作，而老板可能会觉得自己在为员工工作，大家都会非常累。说实话，我在创业时期，也曾有过这样的焦虑。后来，《第五项修炼》这本书影响了我，让我明白自己应该好好想想当初为什么出发，以及当时心中的愿景。

　　可以说，愿景是赋能团队的有力武器，赋能者须善用这一法宝。了解阿里创业史的人知道，马云创立阿里巴巴极其不易，他们在推广阿里平台时，经常被人误以为是“骗子”而赶出去，但是，马云对团队描述未来的愿景：让天下没有难做的生意，成为一家市值50亿美金的公司，经营102年。这一愿景吸引了蔡崇信放弃年薪五百万，仅拿五百元的月薪，加盟了阿里团队，成功获得孙正义3000万美金的投资。至于后来的情况，大家显然都知道了。从某种意义来说，阿里的成功就是团队愿景的成功。

　　愿景，如同星星之火，可以燎原。愿景，必须是团队共同向往的。《水浒传》中，宋江构筑“替天行道”这一共同的愿景，迅速吸引了广大的英雄好汉纷纷上梁山。然而，结局是悲情的。宋江被毒酒赐死后，他们没有选出新的“领头雁”继续前行。为什么呢？因为后来的行动（招安及攻打方腊）与“替天行道”相违背，这不是团队真心向往的。

　　因此，团队要将组织愿景和个人愿景结合起来，才能发挥愿景的力量。

　　如何启导愿景？描绘团队愿景，需做好四项关键工作。

　　向灵魂深处要答案

　　愿景往往是用一个人的梦想，点燃一群人的理想。也就是说刚开始由领导人提出初步构想，再由团队讨论确定。因此，作为领导者，首先要回答以下几个问题：

　　l 你的公司应该是什么样的？

　　l 能为用户带来什么？

　　l 你如何衡量公司的成功？

　　l 与用户满意度相比，利润有多重要？

　　l 你对公司有什么看法？你在公司扮演什么角色？

　　l 团队扮演什么角色？团队应该如何看待他们的工作？

　　这些问题，不是凭空回答的，而是要进入灵魂深处，才能找到真实的答案。我们知道，领导者带领团队构建一个令人向往的愿景并不难，难就难在如何让团队成员真心向往之，并朝着愿景的方向共同发力。要不然，愿景就如同一张写了字的废纸。这就取决于我们是否是用“心”来刻画愿景的。

　　翻译成团队想听的话

　　我们是否曾有过这样的沮丧：在我们很兴奋地谈论近期的工作目标、描绘未来发展图景时，员工们却脸上没有丝毫表情，甚至要怀疑他们的心是否是石头做的。于是，我们通过提高声音分贝，期望改变这一现状，而结果却仍然是徒劳的。

　　如果领导者认为商业的成功就是销量的成功，我想不一定会让人燃起激情的，几乎没有人会因为“只要把商品卖出去就行了”而全力以赴。我们需要让团队理解目标的意义和价值。

　　因此，无论是愿景，还是目标，不仅要将它表达出来，还要翻译成团队“想听的话”，就能让团队更好地理解并接受我们的讲话。

　　例如：“以新能源汽车销售达到50万为目标！”比较好一点的表达：“这一年，让我们一起为50万个家庭露出笑容吧！”“让我们把今天的会议变成10年后回想起来，能成为公司转折点的‘历史性会议’吧！”显然，后者比前者更有力量感。

　　翻译成团队想听的话，显然要因人而异。比如，面对70后一代和面对80、90后是不一样的，70后他们历经改革开放，成长中伴随吐故纳新，既有理想主义情怀，又有务实精神；而80、90后一代，他们自我、前卫，勇于挑战、突破。

　　最重要的一点，愿景，需要用情绪化、生动且清晰的语言描述；尽量不要用逻辑性和分析性很强的理性语言。比如，阿里的新愿景：活102年，到2036年服务20亿消费者，创造1亿个就业岗位，帮助1000万家中小企业赢利。

　　将愿景植入员工的心里

　　尽管绝大部分的公司都有自己的愿景，但当我问及公司的愿景是什么的时候，却只有为数不多的公司员工能够回答上来；一般只有少数高管们才知晓公司的愿景，而能够对公司愿景有着无限向往的人少得可怜。

　　为什么情况如此糟糕？因为不少公司是将愿景写给公司以外的人看的，可能公布在公司网站上，印在公司宣传册上，却没有郑重其事地告诉公司员工。实际上，愿景的意义，在公司内部远比在外部重要。那么，我们如何传导公司的愿景，将它植入员工的心里呢？

　　第一，将“愿景”挂在墙上。虽然“上墙”的这种行为略显“幼稚”，而且也被很多人批评。但是，调查显示，“上墙”与“不上墙”，结果就是不一样。因为通过“上墙”调整员工的注意力，往往能产生“润物细无声”的作用。

　　第二，领导者在各种场所宣扬。宣扬的时候，要接地气。这种行动，不是偶尔在会上说说，而是要说上一千遍，一万遍，始终贯穿在公司的经营活动和团队建设上。

　　第三，要有人替我们广为传播，弘扬我们的愿景。就公司而言，要从上到下，层层宣扬。对愿景的诠释，是企业中最重要的文化活动，因此要组织各类与之相关的活动，比如演讲、征文和讨论。

　　让行动跟上“愿景”的步伐

　　光说就够了吗？显然是不够的，关键看我们如何行动。

　　万达王健林说“先定个小目标，赚它一个亿”，这话对于普通人来说还真是妄想，但对王健林来说确实是“小意思”。为什么呢？你去看一份在网上被疯狂刷屏的《王健林的行程单》，就知道了。这份行程单上写着，王健林一天的行程安排，从早上到晚上走过两个国家和三个城市，共飞行6000公里，签了500亿的合同，就连在飞机上，王健林都在研讨项目。如此一天，却也是他平凡的一天。

　　的确，领导者只有用自己的行动向员工诠释愿景，它才能从纸张上跳出来，进入团队的真实生活。不过，如果我们认为给团队塑造的愿景越大，就会越有吸引力和成效性，那我们一定会失望的。正如某员工在辞职信上写着“我的胃不好，您给我画的饼太大了，我消化不了”。只有用相应的行动来诠释我们的愿景，胜过用嘴巴来“歇斯底里”。

　　你构建什么样的愿景，就要采取什么样的行动，这个行动包括你找什么样的人，做什么样的事，提供什么样的产品和服务。比如，雷军创业初期，要寻找行业顶级人才，通过各种渠道列出了一张人才清单，然后按清单逐一打电话给对方说，“我想做一个超过200亿美金的事业，你有没有兴趣一起来做？”

　　总体来说，愿景，是一种向往，是一种憧憬，它需要我们反复地、动情地描绘，更需要我们用行动去诠释，才能发挥它应有的魅力。