企业是否需要接受六西格玛设计培训？
假如遵循“测量有缺陷的过程然后再改进”的路径能够成功地实现“六西格玛改进”，那么“六西格玛设计”就必须克服这条路上的两大障碍“新事物”的挑战和面对产品和服务而不只是过程。
有时候，改进的项目可能会在分析阶段中意外地半途而废。改善活动的初期，一旦总的想法受到冲击，工作热情往往会减弱。一般情况下，六西格玛出现问题的第一征兆就是质量团队叹息：“也许没有过程可以改进啊！”6Sigma方法涉及一个流程阶段，依次执行，并能到达减少流程缺陷的最终目标。在日常活动中，持续过程改进并不常见，但它确实能为各层次的员工提供经过检验的过程或工作程序，它是改变和改善企业文化的一个重要因素，也是企业文化的日常组成部分。
一旦DMAIC(定义，分析，改进，控制)思想被确立并得到证实，它就不那么容易被伤害，因为它并非其全部功能。
一个流程周期的完成是衡量流程改进的一个重要指标。以客户的观点来看，周期周期更重要，更易于度量和分析，更易于显示增量变化的状态。在一个面向客户的人工文档工作过程中，平均需要3小时来完成，而客户需求是2小时，则更容易实现这种过程改进。真正有价值的工作或实际工作在这类过程中所花的时间通常少于20分钟。
剩下的时间，在最坏的情况下达到95%，就是“空气清新”，每一次从文件柜上取下来或者放进文件都只需要几分钟。
如果由六西格玛工作组进行改进，在这种情况下，实现起来往往简单而有效。相反的情况是，流程和客户期望的配合非常不恰当，客户期望为数天或数小时，而这一过程可能需要数周，并且需要确信流程的很大一部分是不可替代的，或确实是不可替代的。咖啡壶的循环周期是1分钟，你可以把它放在办公室前台，因为很少用到，而且可能完全可以接受。若要把不好的循环减少到50秒，则可由过程改进小组来完成。假如有50人参加会议，你是其中之一，每个人都想在15分钟的休息时间喝杯咖啡；
很明显，如果仅仅使用一台咖啡机，就能满足“顾客的需要”，即使是将“争取一杯咖啡”的过程缩短到40秒，也是不可能的。

DMAIC因为自身的特点，5%左右的过程改进项目可能会失败。若DMAIC在分析阶段出现故障，则无法确定潜在的渐进式过程改进，而无法达到预期效果。这可能是因为确信不存在任何程序。但几乎所有的事情都有一个特定的过程。为什么觉得没有流程，也许应该更普遍的原因是：流程的状况很糟糕，已经失去了改进的意义。这里所需要的是一座新的古城。此外，现有流程能力的限制也太大，渐进的改变和改进已经不足以再次提升它，需要的是一个新的流程。当工艺改进团队面对的是服务工艺而非生产工艺时，在首次对工艺进行测量后，可能认为顾客完全无法接受工艺的“产品”，在这种情况下，新工艺也是必要的。
示例的共同之处在于需要实现新的过程，而这正是问题的关键。
生产过程中，理论性能和实际性能长期不一致是造成产品质量问题的根本原因。在测量方面，工艺能力与工艺性能常常有很大的不同性能是客户期望的，而能力是工艺在理想运行条件下能够达到的。作为一种过程改进方法，六西格玛使企业能够消除缺陷，将两个测量对象更紧密地结合起来，并致力于为顾客提供一个既不完美，也不遥远的过程。然而，实际能够达到的能力总是有限的，因为即使缺陷被完全消除，“完美”的实现过程也不可能比理想情况下的理论能力更好。
冲一杯咖啡或一杯茶都需要花费时间。手工冲泡，手工最好恐怕也不会超过6杯每分钟。那时候，卖茶的妇女在工厂里、在写字间推着小推车叫卖，那时的英国，泡泡工艺也许已经相当发达了。时至今日，仍保留着当时三口茶壶的图案。卖茶女用这个奇特的茶具，能同时灵活输出3杯茶。最好是用两个或三个大茶壶重复倒茶，如果真有这样的灵活性的话，每分钟可以倒15杯茶。遗憾的是这只是不切实际的神话。如今，人们已经可以根据需要向机器发出倒茶或倒咖啡的指令。如仅从速度和可靠性考虑，只需将干茶倒入塑料杯中即可，但味道却很差。茶，就像饮料一样，要想泡好需要一定的时间。现代泡茶机对新鲜茶水实际冲泡后再滤除茶叶的过程中适当考虑了循环时间。如果有人正站在自动售货机前，等待茶水倒掉，咖啡倒掉，或者仅仅是等待找钱，那么这就像是在提出一个问题：为什么这么简单的重复任务需要这么长时间才能完成？的确，如果需要自动售货机每分钟卖出10杯茶水或咖啡，这对目前的加工能力来说可能是个具有挑战性的目标。顾客需求在这里也被提出来，它是针对那些设计和交付能力以及性能都很好的新趋势的人提出的。这个步骤很有挑战性，因为现有的产品已经不能满足客户的需要，我们必须迎接挑战快速创造新产品。
六西格玛设计设计的事情很多：
途径引导成功的DMAIC框架从改进扩展到设计。
策略有利于恰当地引入新产品和新服务。
框架供设计阶段使用的系统而严格的富于创造性的设计框架。
思路指导成功实施商业化投放。
环境围绕以顾客为关注焦点的西格玛衡量标准建立的度量和监督环境。