为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，制订适宜薪酬制度
考核原则
客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开。
反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

丰厚的薪水从哪里来
老板为什么付给你薪水?没有企业的快速发展和高额利润，员工不可能获取丰厚的薪水，只有公司赚了钱，员工才可能获得更好的回报，为公司赚钱就是为自己加薪。谁为公司创造的业绩多，谁的薪水就高。
薪变革要面对哪些问题？

从哪里开始？
从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。

何时开始？
弹性薪酬选旺季、基层薪酬套改选淡季。
使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波段，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会.

如何开始？
先从统一思维开始、然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要。所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。
在试点时，可以优先选择职业经理比较积极、主动、配合的部门，或者较有创造力的经营单元。

哪些障碍？
数据预算：考核需要数据支持
专业能力：薪酬绩效设计有一定的专业性
团队共识：在共赢思维的基础上取得团队认同。切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。

谁来负责？
不要指定一个人、一个部门负责，组建中高层人士参与的项目组，老板不要担任项目组负责人，也可以不进组。组员要具有高度代表性，如果公司规模不大，应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间，宜单数。

员工不认同怎么办？
积极沟通、主动调整。只在70-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要，而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低，一定有针对性的沟通，必要时做一些妥协与调整，但变革方向不可逆转。

未达到预期怎么办？
持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂，有的薪酬变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

薪酬的订立与调整的依据是什么?
高工资是节省成本最有效的方法吗? 总体来说给员工高工资的时候，实际上成本是最低的。如果用高工资，在你和员工的关系上面，你是主动的。

当然给员工订立高工资，要看怎么个给法：是固定的还是浮动的?是按能力给还是按贡献算?
思考一：能力与薪酬是什么关系?
假如你的手下有两名员工，一人能力很强，另一人则一般，你会如何给他们定薪?
在招聘新员工时，有两人进入你的意向区，一人工作经验丰富，另一人经验普通，而两人要的薪酬不一样，你会愿意给工作经验丰富的面试者更高一些的薪酬吗?
两个问题的答案其实很统一。能力强、工作经验丰富的员工工资标准一定会订的高。
所以，大多数的薪酬标准都充分考虑了能力的因素。
再问一个问题：一本科应届毕业生与一专科应届毕业生同时进到你公司，哪位的工资更高?
能力对薪酬的影响，从本质上来看，可以概括为“认同过去购买未来”，即企业期待有能力、经验的员工在未来能为企业带来更大贡献，因此愿意在当下付出较高的薪酬。

思考二：岗位与薪酬是什么关系?
一般来而言，薪酬设计时，都会考虑岗位特有因素，包括：1、岗位的重要性；2、岗位的工作强度：3、岗位的技术性；4、岗位的特殊条件：5、岗位的薪酬竞争性；6、岗位的贡献度。等等。
综合这些因素，通过各种方向的比较，基本确定岗位的薪酬区间。所以在传统薪酬模式中的薪酬标准都是以岗位为导向来制订的，即“岗位工资标准”。
现在有一个现实问题，薪酬是按“人”定的、还是按“岗位”定的?
成熟规范的规模企业一般定岗定薪，适当考虑人的能力、背景因素；而小微企业即使有明确的薪酬标准，最终较多考虑人的因素，是为“谈薪”

思考三：员工表现与薪酬是什么关系?
表现好的员工是否应该获得更高的薪酬?这个问题看起来不需要回答。但是要有很多疑问：什么是表现好?有没有明确的衡量标准?这个标准是以结果、业绩为导向，还是以评价、主观感觉为方向?
薪酬带有明确的指向性，如果缺乏客观标准与准确衡量能力、正面的价值观，员工表现与薪酬的关系也会变得很含糊。

思考四：价值、成果与薪酬是什么关系?
双线价值法指出：1、当下价值与未来价值；2、外在价值与内在价值：3、显性价值与隐性价值。人的欲望永远都不会停止，所以企业要善于从双价值维度来设计分配模式。人力资源规划的一个核心就是解决利益分配机制下各种价值交织的动态平衡。当员工收获当下的利益，其存在的欲望同时被未来利益吸引时，这样的薪酬激励才是长短相宜、远近兼收.以价值、成果为导向的薪酬机制，无疑具有高标准、高绩效、高激励的特征。
抱怨员工工资增长过快、人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。