给新员工定薪时，如果HR只是拿着应聘者的要求，让老板来定夺，相当于给老板出的是思考题，那提供的仅仅是事务性工作价值，而如果HR能够给出自己的分析与建议，则相当于给到老板的是有优先选项的选择题，体现出的则是专业价值。显然老板希望得到的是后者，而新员工如何定薪，HR想要给出专业合理的分析与建议，就需要做到以下几点。

一、掌握定薪依据。首先要了解招聘岗位的薪酬水平与构成，可以给到的薪酬上限的多少，包含哪些津贴福利，同时了解在职同类岗位员工个人信息及薪酬数据。

二、收集应聘者个人信息及之前薪酬收入状况。包括固定工资、绩效奖金、津补贴、加班费等，这里最好用到规范的薪酬信息收集表，才能收集到完整的薪酬水平和薪酬构成信息，别忘了这也是外部薪酬调查的一个路径。

三、询问应聘者期望薪资。注意每个应聘者对薪酬薪资的理解，肯定是不一样的，可能对方想说的是年度总收入，你理解的却是年度固定薪酬收入，所以要统一我们双方的口径，最好也是拿着薪酬信息收集表，来逐项让应聘者确认，这个过程可以让应聘者了解公司的薪酬构成情况，也算是对未来来新人的一次初步培训了。

四、给候选人初始定级定薪。通过前期完成的一系列测试及面试后，入围的应聘者将列入候选人名单，此时需要将候选人套入公司内部的职级和职档，确定薪酬标准，这个过程中就需要用到同类岗位人员信息，作为定级定薪的内部参照，来检验应聘者初始定级定薪的合理性，这个过程中，招聘岗位上级领导的意见就非常重要，毕竟专业上需要他来评判，候选人与在职人员的能力水平孰高孰低。

五、薪酬谈判。当给出的初级定级定薪与应聘者期望薪资存在差距时，就需要与候选人进行薪酬谈判，薪酬谈判不是讨价还价，而是通过自身的亮点吸引候选人，必要时可以给出一点一次性吸引人才政策。比如一次性搬家费、签约奖金等，注意这些一次性政策与薪酬体系是不冲突的，不要影响到在职人员的内部平衡，当然吸引人才不能仅靠薪资待遇，还可以利用公司当地资源，对新人提供适应期的一些服务，比如帮助寻找住房、安排子女入学等，所谓花小钱办大事，不是一定高薪才能吸引人才的。

六、如果候选人仍纠结于无法满足其薪资待遇，就需要做备选方案，需要秉持两点原则：

1、维持公司薪酬体系，确保内外部平衡，不要因引进新人，导致内部老员工的不公平感。

2、综合人力成本最优。多花钱招的人不算本事，做到性价比最优才是水平。

经过以上步骤，就可以拿出专业的分析及建议方案，给到老板来选择了。