毫不夸张的说，销售是公司里的命脉，做好的可以远超同行，做不好的很快被市场淘汰。所以对销售团队的管理总是公司里面的重中之重，特别是一套好的薪酬机制，往往可以带动一个团队。团队规模不大的时候还好，设计简简单单的几个标准就可以了。团队规模一大就要精心设计了，才能够调动大家的积极性。有些企业直接把销售人员的工资还分成几个部分，比如基本工资、岗位工资、绩效工资和提成。其中绩效工资跟员工的绩效考核进行关联。绩效考核里边既有过程指标，也有结果指标，往往结果指标占比还比较大。这样涉及销售人员的工资，表面上看是没有啥问题的。毕竟有绩效考核，还多少体现了一点多劳多得。但是这样设计销售人员的工资是不利于人才培养的，所以只重结果，不重过程的粗放式管理。看那些千亿级的大厂，都会把销售人员分成369等，每一个等级，对应不同的业绩目标和能力要求，当然也会对应一个不同的工资标准。重点，如何才能把销售人员分出个369等来呢？划分销售人员的等级，至少需要关注三个重点，分别是销售业绩、销售能力和销售过程。

1、销售业绩。可以根据销售团队目前的水平来进行划分，但要预留上升的空间，比如销售人员的划分五个等级，目前团队里边最牛的销售员的水平最多达到4级，把五级留出来，提供一个上升的空间。销售能力等级的划分，基本的逻辑就是不同的等级对应不同的能力要求，不同的能力，服务于不同的客户群体。所以能力评估一般都会事先设计好。

2、销售能力的通关手册。通过能力通关考核来进行评估。

3、销售过程就是不同的客户群体对应的销售动作进行拆解，进一步制定具体的可以量化的标准。比如二级销售主要服务于中小型的客户。有一个关键的动作就是客户拜访可以将拜访客户的数量作为考核的主要依据。这种等级评定的方法，一般情况下可以以一个季度考核评估一次，也可以半年考核评估一次。评估结果主要影响销售人员的等级，对应销售人员的工资。至于提成，可以参照同行的做法就可以了。